Adapting a Strategic Plan in a Turbulent Healthcare Environment @Medici_Manager @pash22

by Sabrina Rodak    http://bit.ly/15q2xtB

In the current healthcare industry, where healthcare reform measures are continually being rolled out and healthcare leaders are facing new challenges every day, maintaining a relevant strategic plan can be difficult. “Across the country, all of us are struggling to say, ‘How do we continue to provide the care for patients who need us with the massive change in the way healthcare is being delivered?'” says Cathy Fickes, RN, president and CEO of St. Vincent Medical Center in Los Angeles. She shares how St. Vincent Medical Center uses regular review and partnerships to keep its strategy aligned with its mission and the market.

One-sheet wonders: Communicating and reviewing strategies

To easily communicate and review the hospital’s strategies, St. Vincent Medical Center summarizes its strategic plan, including its mission, vision, values and goals, in a one-page document. The leaders share this one-page summary at all levels of the organization so all employees are aware of the strategic plan and can see how their role fits into the hospital’s larger strategy. In addition, a succinct statement of the hospital’s goals facilitates progress reports, according to Ms. Fickes. “We have this one summary page you can speak to and say where you’re at. We don’t have pages and pages,” she says.

St. Vincent Medical Center’s leaders review the summary monthly and adapt its tactics and goals for the year as necessary. Annually, the hospital leadership team reviews the entire strategic plan and develops goals for one, three and five years out. “Once upon a time, we used to think 10 years out. Now, it’s much more immediate; we have one-, three- and five-year goals,” Ms. Fickes says.

Staying connected within and outside the hospital
An important way to ensure a strategic plan continues to be appropriate for the organization and market overall is to be in touch with stakeholders both in and outside the hospital. “Stay closely connected with the community and doctors,” Ms. Fickes says. She also suggests hospital leaders consider partnership opportunities as hospitals begin to redefine their role in the community as population health managers instead of only healers of the sick. “We’re trying to make sure we’re in the right place to develop relationships to provide population health management and a continuum of care for the patient,” she says. “We are aware that we’re not an isolated entity; we’re part of a larger community where we can hold each other up and strengthen each other.” For example, St. Vincent Medical Center partners with convalescent homes, emergency medicine providers and other hospitals under its parent health system, Daughters of Charity Health System based in Los Altos Hills, Calif.

Optimism in the face of uncertainty
While the turbulent healthcare environment challenges healthcare leaders to be flexible in developing and adapting their strategic plans, it also creates an opportunity for innovation, according to Ms. Fickes. “Healthcare is facing a time of extraordinary challenge. In times of confusion and chaos are when the best things happen,” she says. “Tradition has been set aside and we’re all searching for new ways of dong things. I’m optimistic we will find new ways of providing better care to our patients.”

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Smart Leaders Have Protégés @Medici_Manager @muirgray @helenbevan @pash22

by Sylvia Ann Hewlett   http://bit.ly/17d3Tl1

Just how important protégés are to a powerful person was made clear to me by this question, told to me by a Fortune 100 CEO. When choosing his direct reports, he asks: “How many blazing talents have you developed over the years and put in top positions across the company, so that if I asked you to pull off a deal that involved liaising across seven geographies and five functions, you’d have the bench strength — the people who ‘owe you one’ — to get it done?”

In earlier research, CTI measured the “sponsor effect,” the quantifiable boost to pay, promotion, career satisfaction, and retention that sponsorship endows on protégés. It turns out that there’s also a “protégé effect” leveraging career traction for leaders. White male leaders with a posse of protégés are 11 percent more satisfied with their own rate of advancement than leaders who haven’t invested in up-and-comers. Leaders of color who have developed young talent are overall 24% more satisfied with their career progress than those who haven’t built that base of support.

Although the role of sponsors and mentors are often conflated, the fact is, sponsors do much more. According to the Center for Talent Innovation, whose intensive study of sponsorship has appeared in research reports, HBR articles and blogs, and will be published in my upcoming book, Forget a Mentor, Find a Sponsor, sponsorship isn’t just a nice thing to do; it’s also a smart career move.

Think of a sponsor as a talent scout. He’ll get his protégé in front of directors to audition for a key role. He’ll nudge them to choose her. He’ll coach her on her performance so that she proves to other what an excellent choice he made. He’ll train a spotlight on his protégé so that other directors take note of her abilities and he’ll make introductions afterward so that she can follow up with them to bring her talent to a wider audience. Should she stumble, or should any of those other directors turn hostile, the sponsor will come to her aid – because now that your brands are linked, it’s in the sponsor’s best interests to ensure his protégé succeeds.

In short, sponsorship is about taking calculated risks. Why do it? Because the payoff is priceless.

In today’s complex organizational matrix, no one person can maintain both breadth and depth of knowledge across fields and functions. But she can put together a posse whose expertise is a quick IM away. Some sponsees add value through their technical expertise or social media savvy. Others contribute fluency in another language or culture. Still others may help you advance the organization’s goals through their ability to build teams from scratch and coach raw talent. Building a loyal cadre of effective performers can extend your reach, realize your vision, build your legacy, and burnish your reputation.

But protégés do more than enhance your brand and extend your influence; they protect you. As leaders move up the ladder, they’re increasingly removed from the action on the front lines of the organization. They need loyal lieutenants to bridge the distance and deliver a clear, unbiased and timely report of what’s going on.

One protégée described herself as “the eyes and ears on the ground” for her sponsor. “I’d tell her that there was someone on her team who wasn’t performing the way they should. It wasn’t in an insidious, tattle-tale vein but from the vantage point of what would be helpful for the department. If we’re to deliver against certain strategic objectives and someone is displaying behaviors that aren’t helpful, then you’re serving the organization as well as your sponsor by informing about that behavior.”

And let’s not forget, too, that the higher you climb, the more exposed you will be. The more protégés you have, the stronger and wider your safety net will be. In today’s rapidly changing business environment, protégés who prospered under your sponsorship and moved on and up can thank you by doing for you exactly what you once did for them.

SOCIETÀ ITALIANA MEDICI MANAGER (SIMM): PRONTI A GIOCARE IN PRIMA LINEA E AD ASSUNZIONE DI RESPONSABILITÀ PER RIVOLUZIONARE IL NOSTRA SANITÀ

Chiusi i lavori del VI Congresso Nazionale con l’obiettivo di una nuova dimensione per i Medici Manager nella sanità italiana; necessario superare le barriere ideologiche tra professionisti della salute e le rivendicazioni sindacaliste per governare il cambiamento; rivoluzione culturale, a partire dai giovani, o i cittadini saranno costretti a raccogliere i cocci della propria sanità come accaduto in Grecia, Spagna e Portogallo; il premio “Medico Manager 2012” ad Armando Santoro, Oncologo e Direttore dell’Humanitas Cancer Center; il premio “Leonardo la Pietra 2012” a Julio Velasco, maestro di leadership e del con-vincere.

Grande successo di partecipazione per il VI Congresso Nazionale della Società Italiana Medici Manager (SIMM) dal titolo “SOS Servizio Sanitario Nazionale: ultima Chiamata” che si è chiuso il 22 novembre presso il nuovo polo didattico “Giovanni XXIII” dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma. Tanti gli spunti offerti dalla due giorni di lavori che ha visto relazioni di ampio…

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Responsabilità dei Governi sulla salute

Girolamo Sirchia

I Governi hanno il dovere di implementare efficaci misure di salute pubblica, aumentare l’informazione al pubblico e ai decisori, proteggere la popolazione dai pericoli, promuovere le pratiche salutari, creare un clima favorevole ai comportamenti salutari. Questo è infatti un investimento con alto ritorno anche economico, assai maggiore di quello che si verifica consentendo agli interessi di singoli gruppi di attuare e promuovere pratiche commerciali che contrastano con la salute pubblica.

(Frieden TR. Government’s role in protecting health and safety. N Engl J Med 368, 1857-59, 2013)

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Paura e dirigismo negli Ospedali

Girolamo Sirchia

Don Berwick ha sottolineato che negli Ospedali inglesi vige un clima di paura e di dirigismo anziché la voglia di imparare, innovare e partecipare con entusiasmo. Se non si cambierà, i servizi sanitari non potranno migliorare e per cambiare è necessario che la sanità venga riportata nelle mani dei medici.

(Dyer C. The long road to ensuring patient safety in NHS hospitals. BMJ 346, 16, 2013)

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6° Congresso Medici Manager inizia 21novembre a Roma @Medici_Manager @muirgray

Ecco il programma definitivo del 6° Congresso della Società Italiana Medici Manager che si terrà a Roma il 21 e 22 novembre 2013. http://bit.ly/19yyB9M

Dalla presentazione:

“Non può esserci crescita infinita in un sistema a risorse limitate, soprattutto se il sistema in questione è chiuso, complesso ed ha come obiettivo la tutela del diritto alla salute. La complessità, limite e forza della sanità del XXI secolo, nasce della definitiva emancipazione di tutti gli attori in gioco, dai cittadini alle professioni sanitarie, dai manager all’Industria: il risultato di questa evoluzione di ruoli e consapevolezze produce un vibrante tentativo di cambiamento, ma mai armonico.

La crisi internazionale, in aggiunta, sta colpendo duramente la tenuta del welfare in Europa e tra i primi interventi di razionalizzazione possono essere annoverati proprio quelli che hanno interessato i sistemi sanitari: Spagna, Grecia e Portogallo sono soltanto alcuni esempi. In Italia l’esperienza della regionalizzazione spinta, che ha generato 21 sistemi concorrenziali in perenne conflitto con il livello centrale, va probabilmente ripensata per creare una vera autonomia responsabile ed evitare il naufragio generale.

La Società Italiana Medici Manager (SIMM), nella consapevolezza che lo stato inerziale sia l’anticamera dello sfaldamento di un Servizio Sanitario Nazionale (SSN), equo, universale e solidale così come lo abbiamo finora conosciuto, ha deciso di dedicare il proprio VI Congresso Nazionale all’unità dei professionisti della salute ed alla centralità della leadership medica in sanità come strumenti per rivoluzionare e rilanciare il SSN. In questo la recente esperienza inglese di ristrutturazione del National Health Service (NHS), così vicina e così lontana allo stesso tempo, deve esserci di immediato aiuto per evitare errori da non commettere e, nel contempo, fornirci gli strumenti per disegnare ed esplorare vie del tutto nuove.

Tutti concordano sulla necessità di salvare il SSN ma nessuno possiede le coordinate della rotta da seguire, quanto mai incerta. Pertanto serve il coraggio di rivoluzionare, non solo di riorganizzare poiché soltanto un nuovo approccio culturale da parte dei medici e la valorizzazione delle energie e delle competenze migliori può guidare il cambiamento e fermare il declino.”

The Strategy That Will Fix Health Care – Harvard Business Review La cura per i servizi sanitari

renalgate

The Strategy That Will Fix Health Care – Harvard Business Review.

noi lo avevamo gia’ scritto ma ora e’ l’autorevole HBR che lo sottolinea (full text libero basta isciversi: e’ gratis)

È ora di adottare una strategia radicalmente nuova, alla sua base c’è la massimizzazione del valore per i pazienti.

“Dobbiamo abbandonare un sistema di assistenza incentrato sull’attività per adottare un sistema incentrato sul paziente e organizzato intorno ai suoi bisogni. Dobbiamo spostare il focus dai volumi dalla profittabilità di servizi forniti (visite, ricoveri, procedure, esami),  ai risultati terapeutici ottenuti.  nell’assistenza sanitaria l’obiettivo superiore degli stakeolder  deve essere migliorare il valore per i pazienti definito in base ai risultati terapeutici ottenuti in rapporto al costo sostenuto per ottenerli.”

chiaro no?

Adottare indicatori validati dalle società’ scientifiche che aiutino a valutare la qualità’ della assistenza.

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Concluso con successo il 6° Congresso SIHTA tenutosi a Bari dal 7 al 9 novembre 2013 @Medici_Manager

Si è concluso con successo il 6° Congresso Nazionale della SIHTA.

Esso ha dato un contributo, in un momento storico come quello attuale, caratterizzato da una forte crisi economica e da un’esasperata attenzione al contenimento della spesa, a compiere scelte che siano anche eticamente accettabili e socialmente condivise, un paradigma fondamentale per rendere sostenibili le decisioni che incidono in grande misura sul livello qualitativo dei sistemi sanitari.

E’ stata indagata la dimensione etica e d’impatto sociale dell’Health Technology Assessment affinché in ogni processo decisionale, non prevalgano più orientamenti poveri di dimensione valoriale quasi esclusivamente orientati ai tagli lineari piuttosto che a un sapiente disinvestimento che non incida sulla salute dei cittadini.

Si è ricordato che il percorso decisionale suggerito dalle metodologie di HTA costituisce un’ulteriore garanzia affinché le stesse vengano realmente interpretate come una leva per lo sviluppo economico del Paese.

Il Congresso si è articolato in quattro sessioni plenarie dedicate a:

1. La valutazione etica e di impatto sociale in HTA
2. HTA come leva per lo sviluppo economico del Paese
3. HTA tra innovazione e disinvestimento
4. Equità e sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale

Numerosi workshop, due dei quali svolti in collaborazione con l’Associazione Italiana Medicina Nucleare e l’Associazione Italiana di Fisica medica, e molte sessioni parallele hanno dato pregnanza al Congresso.

Da segnalare l’elevato livello scientifico delle presentazioni proposte dai partecipanti.

Prossimo appuntamento a Roma, nell’autunno 2014: il tema conduttore sarà “HTA e definizione dei LEA”. E’ un obiettivo ambizioso, ma ineludibile!