Monthly Archives: febbraio 2013

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“I don’t want that academic or theoretical stuff I want something practical”

A huge number of people who work in offices are not paid to dig ditches or split logs, so if they are not paid for their brawn they must be paid for their brain? Apparently not.

People who work in command and control organisations, despite their best intentions, if they want to survive and thrive are mainly paid for the following, check which or these attributes YOU have and which you have to build on.

The ideal command and control candidate for the top:

  1. decisive. i.e .do you make decisions very quickly indeed.The shorter the gap between being presented with a need for a decision and the decision coming out your mouth, the more decisive you are.
  2. does an awful lot. The more you do, the better value you are. Everyone knows that there is only one thing…

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Perché il cretino ha prevalenza sistemica sul successo individuale dell’intelligente @Medici_Manager

da “Un blog del Kaiser” http://bit.ly/YZUek1

Disse un saggio: “La probabilità che una certa persona sia stupida é indipendente da qualsiasi altra caratteristica della stessa persona”. Ciò significa che se un tizio riveste un ruolo di leadership o di potere o gli vengono attribuiti poteri trascendentali, non è detto che non sia un cretino. Si ricordi quanto disse Gore Vidal di Andy Wharol: “Andy Warhol is the only genius I’ve ever known with an I.Q. of 60”. E’ quanto si applica al sistema di selezione della leadership in alcuni paesi mediterranei.

  • La democrazia è intesa come sistema per la prevenzione dell’accesso degli intelligenti alle postazioni di potere.
  • La democrazia serve i cretini di tutti i livelli. I cretini della base si coalizzano per non far entrare gli intelligenti. I cretini in cima usano la democrazia per eliminare gli intelligenti che provano a emergere. I cretini in mezzo usano la base e la cima per impedire l’emersione di intelligenti.
  • La democrazia è di per sè adatta alla selezione di persone intelligenti solo dopo gravissime crisi economiche, belliche, sanitarie o sociali, ma sempre per brevi periodi.
  • Il periodo peggiore per gli intelligenti è quello poco prima dell’esplosione totale della crisi, perché i cretini danno il peggio di sé e tengono stretto il potere con i denti. Si vedano i peggiori recessi del fascismo, dello stalinismo, e di tanti altri periodi di crisi economica.
  • Il periodo post-crisi in cui la democrazia sceglie gli intelligenti è inteso dai cretini come tempo necessario per coalizzarsi e riportare la democrazia alla normalità.
  • Una volta ristabilita la normalità, i cretini faranno finta per decenni di avere come modello il periodo democratico post-crisi, in cui prevalevano gli intelligenti.
  • I sistemi sociali in sviluppo attraggono gli intelligenti, che per questo emigrano. I cretini rimasti a casa si mettono in testa ogni tanto di riportarli a casa e selezionano tra gli emigrati i cretini che si trovano all’estero per sbaglio, o perché anche all’estero esistono sistemi che selezionano i cretini.
  • Gli intelligenti devono tenere duro e aspettare che la crisi arrivi. Poi qualcuno – si spera – andrà da loro a chiedere aiuto per riparare i danni fatti dai cretini.
  • L’intelligente al potere è una persona infelice e normalmente dura poco.
  • Non appena una persona, non importa se intelligente o cretina, si candida alla guida del paese, all’inizio si circonda di intelligenti, ma poi viene assalito dai cretini e gli intelligenti se ne vanno, così anch’egli diventa cretino.
  • La capacità di governo, che presume intelligenza, è indipendente dalla capacità di conquista del potere, che presume cretinismo.
  • In altre parole, il cretino ha prevalenza sistemica rispetto al successo individuale dell’intelligente.
  • Il cretino riesce a coalizzarsi con altri cretini e modificare la struttura della società a proprio piacimento.
  • Se la somma dell’intelligenza di più individui è una funzione lineare, la somma del cretinismo è esponenziale. Per questo il cretinismo prevale sempre sull’intelligenza.
  • Il cretino comanda il mezzo mediatico e riesce a convogliare una grande ondata di consenso cretino verso il proprio gruppo d’interesse.
  • Il cretino è miope di testa e ipermetrope a parole: antepone l’interesse personale alla sopravvivenza della società, ma convince la società del contrario.
  • Tutti a parole sostengono l’intelligente ma nel seggio sostengono il cretino.
  • Poi ogni tanto un intelligente, fingendosi cretino, riesce ad arrivare al comando. Il problema è che il cursus honorum impone la trasformazione dell’intelligente in cretino. Come sistema di controllo del potere, l’intelligente cioè dispone solo della logica del cretino.
  • Per i fini della società, non c’è nessuna differenza se un cretino si comporta da cretino, o se un intelligente si comporta da cretino. L’evenienza che un cretino si comporti da intelligente è ancora più rischiosa ed è alla base delle peggiori tragedie della storia.
  • Per i fini individuali, è del tutto indifferente essere cretino o intelligente. Un cretino può essere felice, ricco, soddisfatto e sessualmente attivo tanto quanto un intelligente. Per questo motivo, l’intelligenza non può essere posta su un piano di superiorità rispetto al cretinismo.
  • Normalmente gli intelligenti giungono al potere adottando sistemi anti-democratici o schiettamente dittatoriali, con l’intento di stabilire una democrazia degli intelligenti, ma una volta al potere diventano cretini.
  • Nella migliore delle ipotesi, un intelligente che fonda una società o un partito riesce a evitare la selezione dei cretini solo finché rimane al comando. Non riuscirà mai a impedire la formazione di una selezione dei cretini, che prevarrà per cause fisiologiche come la sua morte o per una sua caduta a opera di cretini
  • I cretini che si credono intelligenti sono i meno pericolosi, perché si autoeliminano.
  • I cretini che sanno di essere cretini sono i più pericolosi perché sono consci dei propri limiti, e per sopravvivere sanno individuare ed eliminare gli intelligenti.
  • Il cretino cosciente vive la differenza intellettuale con l’intelligente come ingiustizia, e cerca la propria rivalsa imponendo il cretinismo a livello sociale.
  • Il cretino cosciente in posizione di potere è troppo spaventato di poter cadere, per poter essere soddisfatto della propria posizione di potere. Per questo continuerà a tentare di prevenire l’emersione d’intelligenti.
  • I cretini sono sempre esistiti nella storia e quindi gli intelligenti che si lamentano del contemporaneo prevalere dei cretini si atteggiano essi stessi a cretini.
  • L’intelligente può sopravvivere scegliendo di nascere al momento giusto nella storia.
  • L’intelligente deve selezionare i sistemi in cui inserirsi valutando se i cretini al potere sono in grado di difenderlo. In nessun caso l’intelligente deve far credere ai cretini di avere aspirazioni di comando o di distruzione sistemica.
  • In alcuni periodi nella storia, è vero che i cretini erano consci del proprio cretinismo anche a livello sociale, e selezionavano alcune ridotte schiere d’intelligenti a fini di marketing. Così sono emerse l’Atene dei filosofi, la Firenze medicea o la Roma dei papi dei tempi d’oro. Si trattava però di periodi particolari in cui il cretino prevaleva a livello tale da potersi permettere di mantenere degli intelligenti. L’intelligente può sopravvivere fingendo un livello di cretinismo accettabile dal sistema o dalla società.
  • L’intelligenza è un lusso.
parole chiave: cretini / intelligenti


The Most Popular Leadership Articles Of 2012 @Medici_Manager

http://bit.ly/UUtCvs

1. 5 Things That Suck The Joy Out Of Employees

“As a leader, what may matter more than what you do is what you un-do.”

The secret to fostering engagement, motivation and success among employees is not to introduce a slew of new leadership behaviors, but to stop doing the stuff that drives them crazy.

From unclear expectations to unrelenting change, employees don’t appreciate being left in the dark. They want to give their best, but they can’t do so when they feel underutilized, stifled by unnecessary processes or restrained by projects that don’t really go anywhere. Eliminating such distracting and irritating de-motivators will produce a bigger return than any office training or exercise.

2. 5 Ways To Act Like A Leader

“Though leadership can be hard to demonstrate at times, regularly questioning how you embody your role will serve your leadership well.”

If you feel unsure about how to evaluate yourself as a leader, consider these five abilities and accompanying questions.

Visibility: “How am I visible to others when I don’t want to be?”
Preparation: “How have I prepared my whole self for this?”
Comfort: “How do I display that I am comfortable with the responsibilities and demands of leadership?”
Listening: “What one thing can I tell myself as a reminder to listen more?”
Blend: When necessary, how do I lower the volume of my leadership presence?”

3. Top 25 Websites for CEOs

“If you want to shorten your shelf life as a CEO, it’s easy to do – be uninformed and disengaged.”

The average CEO too often depends on information that is filtered, packaged and spoon-fed to him. Sure, you may use technology to get information on your own, but have you ever considered that perhaps you’re spending too much time on email and not enough on digital learning or engagement?

Successful CEOs should actively tune in to online personal and professional development conversations. From leadership advice to business intelligence know-how, the task of absorbing such information is too important to be delegated to others. Start with browsing your own company’s website, as well as those of your competitors and customers. Then branch out to find relevant news, research, and social buzz. It’ll be a good reminder of the climate you’re in.

4. 11 Books Every Young Leader Must Read

“Reading has a host of benefits for those who wish to occupy positions of leadership and develop into more relaxed, empathetic and well-rounded people.”

Leaders should be readers, but with so many options and recommendations, it can be overwhelming to find the perfect fit.

Harvard Business Review writer John Coleman presents a list of 11 books specifically for young leaders. The list includes a variety of historical, psychological and how-to literature crammed with wisdom and insight by world leaders. From a financial history of the world to life advice from Roman emperors, these books can help leaders chart their careers, and of course, make them more intelligent conversationalists.

5. 5 Things Leaders Should Never Do

“Too often people and companies exacerbate their troubles by their own actions.”

It’s easy to make a bad situation worse by engaging in one of many self-defeating actions. In particular, seeking to gain from the suffering of others is a bad strategy, and getting angry leaves a long, bitter, unproductive trail. No matter how high you sit on the payroll, you won’t be able to get away with such behavior for long.

Luckily, there’s a catchall cure to self-defeating habits—humility. Understanding responsibilities and limitations, as well as a desire to serve others and uphold your values will increase your ability to avoid the traps of poor leadership.

6. Top 5 Mistakes Of Unsuccessful Leaders

“The trouble with leadership is your mistakes always hurt others.”

Mistakes happen, regardless of the type of leader you are. The difference between a good mistake and a bad mistake is what you take away from it. Do you err in the wake of innovation and exploration, or do you willingly repeat the same wrongs?

Unsuccessful leaders are self-absorbed, unresponsive to criticism and quick to try to cover up their mistakes. In contrast, great mistake-makers learn and adapt quickly, increasing their ability to be more effective over time. These leaders have learned to enjoy life and see the big picture through a clear, insightful lens.

7. 3 Leadership Traits That Never Go Out Of Style

“At a time when people everywhere are questioning their leaders’ values, those characteristics seem to resonate even more.”

Think back on the people you most admire, whether they were a personal friend or office associate. They probably all had three traits in common: trust, empathy and mentorship.

No matter how talented or knowledgeable we may be, we often crave the guiding hand of a reliable mentor. We want someone to know and care about us, someone who will always have our back. Only that kind of trust can empower people to believe in themselves, take risks and stretch their own capabilities. And when they rise and fall, their leaders should be as human as they are—taking joy in their successes and gently guiding them after their misfortunes.

8. 11 Leadership Secrets You’ve Never Heard About

“Those bright lines between kings and subjects, nobles and serfs, bosses and “workers” are gone.”

The distinction between leaders and followers is dead. In fact, we often spend our days switching between both roles. Workplace success depends on knowing how great leaders lead by following and great followers follow by leading.

Perhaps first and foremost, great followers are innovators. Rather than wait to be assigned what to do, they offer up their own ideas accompanied with a go-to attitude. While still being coachable, great followers prove they have the ability to make goals and direct themselves on their quest to success. Followers of this caliber quickly earn the trust of their peers and advisors as they model characteristics of both followers and leaders.

9. 5 Things Failure Teaches You About Leadership

“Failure ultimately shapes you as a leader.”

Examining your failures lacks a certain element of entertainment, but the wisdom you’ll gather from doing so will help you manage future adversity and enhance your skills as a leader. Truth is, if you can’t think of your three greatest failures, perhaps you don’t stretch yourself enough. Failure can fuel the most rewarding triumphs of your career.

If you were never confronted with failure, you would never be forced to choose a different—and perhaps more difficult—road. On the way down that new path, you’ll learn to stretch your abilities and grasp previously unseen opportunities. As you allow failure to teach rather than define you, you’ll realize second chances are everywhere. And this time, your instincts are stronger, your mind more perceptive and your actions more adept.

2012′s Top Ten Insights on Leadership, Innovation, and Strategy @Medici_Manager @LDRLB

It’s the end of another year and that could only mean one thing: lists. As you reflect on 2012 and look forward to 2013, LDRLB did some reflecting too – on the most popular content on 2012. The following ten posts were our top read pieces written in 2012.

Setting Effective Organizational Goals – Sean Conrad on why most organizations fail at goal-setting and how to avoid their fate.

Six Ways to Drive Employee Performance and Motivation – David Burkus on what really motivates performance.

Five Ways to Spot a Leader in the Wild – Scott McDowell on how to judge top leadership talent.

Four Scientifically Proven Steps to Mastering Change – Matthew May with an evidence-based approach to changing your own mind.

Strategy is About Choice – David Burkus on how developing strategy is just as much about what you choose not to pursue.

Ten Questions to Inspire Innovation – Soren Kaplan with ten questions that can be used to evoke more creative thinking.

Why Culture and Strategy Should Eat Breakfast Together – Max McKeown argues that the “culture trumps strategy; strategy trumps culture” debate is irrelevant.

The Difference Between Strategists and Strategic Planners – John Bell with what really matters when developing strategy.

Engaging Exceptional Talent – Tim Vanderpyl on how to develop and retain top talent.

Three Ways to Make Your Leadership Relevant – John Baldoni on how context, circumstance, and consequence power leadership relevance.

We’re hard at work writing outstanding content and booking thought leaders for 2013. Above all else, we owe you all an extra special thank you. Without your support, we wouldn’t have the outstanding community that we all enjoy. Thank You and Happy New Year!

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david http://bit.ly/THuKSP

Posts 

David Burkus is the editor of LDRLB. He writes, speaks, and serves on the faculty of management at Oral Roberts University’s College of Business.

Part of medical education is to learn limitations @Medici_Manager @kevinmd

 | EDUCATION | FEBRUARY 16, 2013 http://bit.ly/1539KuV

There is a strong relationship comparing sports to the military, business, and also to medicine.  Young athletes, in their late teens and early 20s, are mostly brawn and use their strength and speed to achieve success early in their professional careers.  As the athlete matures in their late 20s and early 30s, the physiologic processes slowly decrease and efficiency and maturity and other cerebral skills emerge.

There are 2 rainbow arcs that describe this brawn-brain interaction.  The arc of brawn rises earlier than the arc of brain-based skills, which appear later only when brawn starts on its down slope and intersects with the rising arc of experience that peak performance occurs.

The same 2 arcs probably take place in every medical doctor’s career.  Young doctors are full of energy and knowledge.  It is only after years in practice that the doctors develop maturity of their clinical skills that makes them peak performers.

When I was a newly minted urologist in 1978 I was referred a Crohn’s patient who complained of foul smelling urine and passing “bubbles” in her urine.  I worked her up and diagnosed a colovesical fistula.  I called the referring doctor and told him that I could surgically correct this with the assistance of a general surgeon.  The gastroenterologist said, “Neil, I am going to do you a favor and not allow you to operate on her.  She has terrible nutrition and has a history of multiple fistulae and would not heal and she would likely be made worse by the surgery.”  What a valuable lesson that was helpful in my early maturation as a physician.  I was able to learn that I couldn’t cure everything and that were times when keeping the scalpel on the shelf was in the best interest of the patient.

I think part of our medical education is to learn our limitations.  My best lesson I learned was to always think of our actions appearing on the front page of the paper or on 60 Minutes.  Always ask yourself, “Would I want my decision to appear in public?” or “Is this decision or action in the best interest of the patient?”  If the answer to both questions is yes, you will not be making an error where your brawn gets in the way of your brain.

Neil Baum is a urologist at Touro Infirmary and author of Marketing Your Clinical Practices: Ethically, Effectively, Economically. He can be reached at his self-titled site, Neil Baum, MDor on Facebook and Twitter.

North Mississippi Health Services Malcolm Baldrige National Quality Award 2012 @Medici_Manager

North Mississippi Health Services (NMHS) is a nonprofit, community-owned, and integrated health care delivery system serving 24 rural counties in northeast Mississippi and northwest Alabama. The organization includes six hospitals, four nursing homes, and 34 clinics. It provides preventive and wellness services, hospital-based emergency and acute care services, post-acute care services, and a preferred-provider organization. The NMHS workforce of 6,226 employees and 491 physicians serve at health care facilities located in six Mississippi communities (Tupelo, Baldwyn, Eupora, Iuka, Pontotoc, and West Point) and one Alabama city (Hamilton). Net revenue in 2011 was $730 million.

North Mississippi Medical Center (NMMC), the flagship hospital and referral center in the NMHS system, was honored with a health care category Baldrige Award in 2006.

High Standards = Better Health Outcomes

  • Efforts to create healthier populations in the communities served by NMHS have led to outstanding results. For example, outpatient management of diabetes has met or exceeded the National Committee for Quality Assurance (NCQA) top-decile benchmark since 2008. Colorectal cancer screenings have increased since 2009 and consistently exceed the standard set by the state’s Medicare quality improvement organization. Additionally, data from NMHS’s Community Health Assessment demonstrate that the number of smokers in the region has declined 7 percent since 2004 to 15.6 percent.
  • For 2012, the NMHS flagship hospital, NMMC, has demonstrated performance at the 100 percent level for Joint Commission-accredited hospitals in 26 of 30 Surgical Care Improvement Project core measures. (The Joint Commission accredits and certifies more than 19,000 health care organizations and programs in the United States.)
  • A strong focus on patient safety has led to no central line-associated blood stream infections in its intensive care unit for two years. Slips, trips, and falls are below the National Database for Nursing Quality Indicators mean for both inpatient and long-term care settings across the system in fiscal year 2012.
  • Weighted patient satisfaction results for the NMHS system have been at or above the Press Ganey Associates 90th percentile since 2008. (PGA is a national consulting firm focused on improving health care performance.) Scores from the Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems survey, a national, standardized, publicly reported poll of patients’ perspectives of hospital care, were at or above the 90th percentile for one or more dimensions at all six NMHS hospitals.

Maximizing Service and Improving Performance

  • NMHS uses a variety of methods to reach various stakeholders and capture their feedback on areas for improvement. These include the “Careline” free phone line, regular leader visits to work areas, face-to-face interviews, Facebook comments received, and surveys. The system’s customer service team reviews the data to identify where changes are needed.
  • NMHS shares performance results with its workforce, partners, patients, and other stakeholders through systematic, well-deployed performance score cards. Performance data and progress toward improvements are reviewed monthly by senior leaders. System-wide collaborative work groups share best practices on a regular basis.
  • NMHS utilizes an innovative “Ideas for Excellence” program to capture improvement suggestions from the workforce. The number of ideas submitted has more than doubled in the past five years to greater than 10,000 in fiscal year 2011, with approximately 40 percent accepted for implementation during that time.
  • Use of NMHS’s Integrated Community Health Record by both employed and affiliated physicians, including remote log-in capability from their homes when on-call, ensures access to needed patient data and information during transitions from home to the Emergency Services Department to inpatient status and back to outpatient status.

 Caring for Caregivers: Employee Satisfaction a Priority

  • The NMHS employee retention rate has been at or above 90 percent since fiscal year 2007, exceeding the Bureau of Labor Statistics’ benchmark for health care organizations by 10 percent.
  • To engage its workforce, NMHS links rewards and recognition to its EXCEL performance management system and the organization’s critical success factors. Survey results show that employee engagement was above 90 percent from 2008 through 2012, and that workers rated their job satisfaction as “best-in-class” in both 2010 and 2012.
  • NMHS’s core competency of “People Who Provide a Caring Culture” recognizes the role that the workforce plays in achieving the organization’s mission to “continuously improve the health of the people of our region.” Through its innovative “grow-our-own” strategy, NMHS employs a full-time career counselor to assist employees in identifying opportunities for career progression and provides tuition reimbursement for advanced education and training that approached $450,000 in fiscal year 2011.
  • Senior managers at NMHS have created a culture that emphasizes “people first” among its critical success factors. This “servant-leadership” philosophy enables managers to model the organization’s values and build trust with employees, sustaining an empowered, accountable, and high-performing workforce. Open communication and recognition are achieved through a “No-Secrets” culture and open-door policy, weekly e-mails from the chief executive officer, and regular rounds by senior leaders throughout the system.
  • NMHS’s physicians serve as key partners who are actively involved in the organization’s business strategy. In collaboration with staff and the administration, employed and independent physicians work together to develop the organization’s strategy, implement and improve its work systems, and accomplish its goals.
  • To support physician leaders in the organization, NMHS has developed an intensive Physician Leadership Institute. Graduates expand their leadership roles as advocates, mentors, and performance improvement champions. Physician leaders share operational responsibilities by participating in annual planning retreats, service line management, and supporting clinics and community hospitals across the system.
  • NMHS’s Live Well Employee Incentive Program educates and rewards employees for healthy and safe behavior choices on and off the job. The program has contributed to a trend where the annual increase in premiums for the employer-sponsored Live Well Health Plan dropped from 12 percent in calendar year 2009 to 2 percent in calendar year 2011.

Sound Management is a Prescription for Financial Health

  • NMHS leads its primary competitor in market share by 13 percent and all other hospitals combined by 8 percent. In addition, for selected procedures (e.g., cardiac catheterizations and open-heart surgeries), NMHS has led all other competing hospitals in market share from 2008 to 2010.
  • Despite its location in what has been called “the nation’s epicenter of poverty,” NMHS is the only health care organization in Mississippi or Alabama with a Standard & Poor’s (S&P) AA credit rating, which it has held for the past 18 years.
  • “Days cash-on-hand,” a financial indicator of available revenues used by organizations to plan future spending, has steadily increased since 2008 to 256 days in 2011, outperforming competitors and other S&P AA-rated organizations.

An Active Commitment to Healthier Communities

  • Dollars spent for charity care at NMHS rose to $80 million per year in 2010 and 2011. Employee contributions to United Way—providing meals, prescriptions, clothing, and utility assistance to the citizens of northeast Mississippi—increased from $475,000 in 2007 to nearly $600,000 in 2011.
  • To address the challenge of maintaining a highly qualified staff, NMHS has financially supported local schools of nursing, a pharmacology program at a local university, and created the Family Medicine Residency Program. NMHS builds relationships with students beginning as early as elementary school and offers a paid Physician Shadowing Program for college students.
  • NMHS community and regional outreach includes obesity prevention services, school health centers that provide nurses to 22 schools in six counties, the free Nurse Link Call Center, and free fairs for preventive screenings and health care promotion, including blood pressure checks, flu shots, and childhood immunizations.


For more information:

Marsha Tapscott
North Mississippi Health Services
830 S. Gloster St.
Tupelo, MS 38801
Telephone: (662) 377-3193 or (662) 377-3148
E-Mail: mtapscott@nmhs.net
Website: http://www.nmhs.net

Per salvare il SSN, i politici devono dire ciò che non possono dire! @Medici_Manager @wricciardi

Come in Gran Bretagna, i politici devono dire “l’indicibile” per salvare il SSN: dobbiamo ristrutturate i nostri servizi per malati acuti. In sostanza, bisogna chiudere ospedali!

To fix the NHS politicians must say the unsayable

We need to restructure our acute healthcare services, which will involve district general hospital closures

Up to 50pc of deaths at Mid-Staffs NHS trust on Care Pathway

By Philip Lee http://bit.ly/13EMa52

For a government to aim for constant popularity in a world of 24-hour news is surely pointless, especially when it comes to the NHS. The religiosity surrounding our health system, graphically displayed in the Olympics opening ceremony, has long prevented honest discussion of its shortcomings. Our continual blind faith in a system designed in the shadow of war to serve a stoic nation is perplexing — and has cost lives.

The realities on the ground, along with the poor clinical outcomes when compared with other equivalent countries, can no longer be ignored. The NHS has been showing signs of terminal illness for some time. Yet hospitals that are inadequate continue to be maintained. Any politicians who think that the current system, including the financing model and physical structures, can be sustained in the longer term, under the weight of increasing clinical demands, are deluding themselves.

Indeed, by doing so, they risk further undermining the trust of an increasingly cynical public. Continuing to pay lip service to failed systems is just not acceptable. Neither is a short-termist and timid five-year plan. It is high time that politicians told the truth about the NHS. The system we have is not the envy of the Western world and outcomes are not as good as they should be. It cannot be right that criticism of the status quo is a political taboo. Professional politicians should cease ducking the issue just because it fails to deliver short-term electoral gain.

Lives are worth more than votes. The last Labour government attempted to prop up the NHS by increasing spending significantly. Such financial largesse required the support of Middle England. As measurement was popular with the centre Right, targets were introduced to “guarantee” better care.

The bitter irony for the people affected by the Mid Staffordshire scandal is that this target culture created the environment in which managers chased financial goals at the expense of humane care. Instead of looking for figures to fill election pledge cards, the last administration should have been concentrating on changing the NHS for the longer term. Sadly, it didn’t. A feel-good solution was delivered that left us all feeling worse.

But we have no choice. Those of us who want to protect the fundamental principle of access for all need to make the case. The financing of health care also needs reform. I believe that the responsibility for funding should be moving slowly from the state to the individual. Technological advances, ageing, obesity and an increased appetite for medical treatments all load costs on to the taxpayer. New approaches to these challenges often fit poorly within old systems.

I want people to be free to choose any lifestyle they wish, while understanding that their choices may lead to health care costs later in life. I want to be able to give more to the truly deserving because we have spent less on those able to provide for themselves. I also want the very best 21st-century health care to be delivered in safe and appropriate clinical environments.

If politicians like me do not persuade the public of the need for these changes, then the vulnerable in our society will be put at risk. In return for this candour, the British people must accept this new reality. It is an untenable position for the public to demand politicians to tell the truth, only then to vote them out because what they’ve said is unpopular. If you really want a better NHS, then you will have to find the courage to vote for it.

Dr Phillip Lee is Conservative MP for Bracknell and a practising GP

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I do performance reports for a living.

Here are the most important 4 pie charts that I will never be able to put into a performance report.

causes
focus

tgts
callers

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I partiti e la sanità. Che delusione quei programmi scritti solo per vincere @Medici_Manager

Spero di sbagliare e di essere contraddetto dai fatti. Ma questa è la dolorosa impressione che ho tratto dalla lettura delle banalità contenute nelle linee programmatiche sulla sanità presentate dai principali partiti in vista delle prossime elezioni

18 FEB – Nel suo capolavoro “Le parole e le cose” Michel Foucault sussume nella figura letteraria del Don Chisciotte di Cervantes il punto di passaggio e di crisi tra due epoche, quella rinascimentale e quella classica, caratterizzate da due paradigmi concettuali o epistemi (attraverso i quali si rende possibile il costituirsi dei diversi oggetti del sapere) radicalmente diverse tra loro. Nelle avventure (ma sarebbe meglio dire disavventure perché in esse si scambia il ronzino per un destriero e il mulino a vento per un mostro da infilzare a passo di carica) del Don Chisciotte – il cui scopo è di verificare se tra le parole scritte sui libri cavallereschi e le cose del mondo ci sia corrispondenza – Foucault intravede la crisi e il declino della semiologia basata sulle similitudini, sulle corrispondenze, tipica del periodo rinascimentale.

Nelle parole dell’autore “Don Chisciotte traccia il negativo del rinascimento; la scrittura ha cessato di essere la prosa del mondo; le somiglianze e i segni hanno sciolto la loro antica intesa…; le cose restano ostinatamente nella loro ironica identità; sono soltanto quello che sono; le parole vagano all’avventura, prive di contenuto, prive di somiglianza che le riempia; non contrassegnano più le cose; dormono tra le pagine dei libri in mezzo alla polvere”

Bene! E’ questa la sensazione che si può trarre dalla lettura degli striminziti programmi sulla sanità dei diversi schieramenti (ultimo quello del Professor Monti che sabato scorso ha presentato il suo programma).
Nelle poche pagine e nei pochi punti dedicati dai principali partiti alla principale componente del nostro Welfare, che vale oltre 130 miliardi di euro tra finanziamento pubblico e spesa privata, si può percepire la stessa lontananza tra parole e cose o meglio si capisce subito in modo “chiaro” e “distinto” che le parole servono per non indicare; esse acquistano e mantengono quella banalità ed equidistanza da tutto (valorizzazione del merito e delle professionalità, rispetto delle regole, potenziamento smart del servizio pubblico, corretto rapporto pubblico/privato) che non può scontentare nessuno, perché difficilmente qualunque soggetto senziente potrebbe non condividerle. In caso contrario, se le parole tornassero ad indicare le cose che abbiamo di fronte e che potremmo chiamare problemi, troppo alto sarebbe il rischio di perdere consensi in questa fase ormai “liquefatta” della nostra società. Le parole dunque devono suonare a vuoto; essere dei “simulacri” che demarcano la loro incorreggibile “differenza” rispetto all’oggetto a cui rimandano; significanti senza significato, artifici verbali ispirati alle sole regole del bob ton verso tutti i soggetti del campo; effetti senza causa.

Eppure il dramma della nostra società è ormai evidente nella crudezza dei numeri, nei confronti dei quali ogni commento è impotente ed afasico. Siamo di fronte a una vera “apocalisse culturale” e morale per abusare di una espressione di De Martino e i partiti non riescono a trarne le evidenti conseguenze. I disoccupati e inoccupati hanno raggiunto la cifra record di 4 milioni di unità; il 10% della popolazione ha sottratto immani ricchezze al medio e piccolo ceto ormai impoverito; l’Italia è scesa al 72° posto nella classifica mondiale della corruzione, pubblicata nel rapporto annuale di Transparency International. Il business della bustarella tricolore – calcola il Servizio anti-corruzione e trasparenza del ministero alla Funzione pubblica – muove ormai un giro d’affari da 60 miliardi l’anno con cui si potrebbero comperare la Fiat. l’Enel e Unicredit, insieme (La Repubblica). Il “nero” fattura 150 miliardi di euro l’anno, e gran parte della economia del paese è ormai ostaggio della criminalità delle cosche e dei colletti bianchi, oggi chiamati manager, delle industrie private e pubbliche, senza distinzione alcuna.

Gran parte di questi illeciti vede nella sanità il suo terreno di coltura, il brodo in cui l’illegalità trova alimento e sostegno perché è la sanità ad assorbire l’80% dei bilanci regionali. Nulla è più sicuro e dietro ogni acquisto, dalla semplice siringa alla TAC spirale, dalla manutenzione ordinaria, alla costruzione di interi ospedali, si nasconde il sovraprezzo intollerabile della corruzione e della mazzetta al politico di turno, al partito o alla corrente di appartenenza. Lo stesso dicasi per l’attribuzione degli incarichi: vanno bene tutti, di destra o di sinistra, a condizione però che stiano al gioco di squadra e si ricordino sempre chi è che li ha nominati.

E allora, non volendosi affrontare i veri problemi che hanno ormai distrutto il nostro paese e con essa la sanità di qualità sempre peggiore, è chiaro come parlare di programmi concreti sarebbe per lo meno imbarazzante. Quello che per la politica conta è vincere; vincere ad ogni costo, promettendo tutto e il contrario di tutto, non inimicandosi nessuno (ed ecco l’esposizione di candidati-trofeo che devono garantire il voto delle categorie professionali di appartenenza), perché poi con l’accordo di tutti, i vecchi e i nuovi compagni di strada, si farà, o meglio si continuerà a fare ciò che finora si è fatto, forse con maggiore discrezione.

Spero di sbagliare, di essere contraddetto dai fatti, ma questa è la dolorosa impressione che ho tratto dalla lettura delle banalità contenute nelle linee programmatiche sulla sanità dei principali partiti.

Roberto Polillo http://bit.ly/W2G3tX

Quale futuro per il SSN? Alcune risposte alle 10 domande dei Giovani Medici @waltermazzucco @Medici_Manager

Da SIGM http://bit.ly/Zs6I0c

All’iniziativa, intitolata QUALE FUTURO PER IL SSN? E QUALE FUTURO PER I GIOVANI MEDICI NEL SSN? LE 10 DOMANDE DEI GIOVANI MEDICI (SIGM) AI CANDIDATI AL PARLAMENTO”, hanno aderito candidati espressione del panorama sanitario in rappresentanza di quasi tutti gli schieramenti (PD, PDL, UDC, Scelta Civica – Lista Monti, Rivoluzione Civile, FLI).

Ricordiamo che le “promesse” elettorali pervenute saranno oggetto in futuro di Fact Checking ad opera della nostra associazione.

Ringraziamo i candidati che attraverso le loro risposte si sono esposti al giudizio degli elettori e rivolgiamo a tutti loro un in bocca al lupo per le elezioni.

Il Consiglio Nazionale SIGM

Risposte dei candidati (pubblicate in ordine di arrivo):

RAFFAELE CALABRO’_LISTA PDL_CAMERA CAMPANIA 1

PAOLA BINETTI_LISTA UDC_CAMERA LAZIO 1 – ABRUZZO – LIGURIA

GABRIELLA BIANCHINI_LISTA RIVOLUZIONE CIVILE_REGIONALI LAZIO

LUCIANA PEDOTO_LISTA PD_SENATO CAMPANIA

PAOLO PARENTE_LISTA FLI_CAMERA LAZIO 1

WALTER RICCIARDI_LISTA CON MONTI PER L’ITALIA_SENATO LAZIO

D’AMBROSIO-LETTIERI_LISTA PDL_SENATO PUGLIA

I programmi elettorali dei partiti per la sanità @Pqr9ap @Medici_Manager @drsilenzi

l Giornale Italiano di Nefrologia pubblica una sintesi del programmi elettorali dei partiti in vista delle prossime elezioni politiche.

In questo sito non è necessaria la registrazione!!!!!!!!!

http://www.slideshare.net/pqr9ap/gin-a30v1-articoloelezioni

Giovani italiani troppo timidi rispetto ai coetanei europei @Medici_Manager @Specializzandi

Federico Fubini 

Club de “La Lettura” http://lettura.corriere.it/debates/i-giovani-fanno-scena-muta/

L’altro giorno la Banca mondiale ha messo su Twitter una serie di dati che fanno pensare al mondo fra le due guerre. Non ai totalitarismi, al riarmo, alla Grande Depressione, o al razzismo. No. A eventi più piccoli, schegge di singole vite. Quei dati della Banca mondiale mostravano quello che con orrenda espressione si chiama il global brain trade, il commercio mondiale di cervelli. L’Italia compare espressa graficamente in una punta minima di intelligenze in entrata e una lunga freccia in uscita.

Si sa, problemi di una generazione di ultimi arrivati e collettivamente diseredati, che tendono a uscire da un Paese per loro inospitale. Un deflusso compiuto in silenzio, senza proteste se non individuali, pensate dentro di sé come preghiere di rabbia che isolano, più che espresse a voce alta come argomenti che accomunano. Ma davanti a quella freccia del grafico, non ho potuto fare ameno di pensare a qualcosa che non c’entrava niente, eppure parlava in qualche modo all’Italia di questi anni. Il 1921, e Piero Sraffa. Quasi che la sua storia fosse rilevante per noi oggi, benché quasi tutto di quell’epoca fra la Grande guerra e la marcia su Roma suoni (e sia) così diverso da noi, oggi e qui.

Nel 1921 Sraffa era un ragazzo in visita a Londra, studente Erasmus ante litteram, quando un incontro cambiò la sua vita. Mary Berenson, moglie dello storico d’arte Bernard Berenson che si era rintanato in villa sulle colline di Firenze, lo presenta a John Maynard Keynes. Sraffa aveva 23 anni e veniva da una laurea a Torino con Luigi Einaudi, e prima ancora da un anno passato in divisa nelle retrovie del fronte. Keynes era allora trentottenne, non aveva ancora prodotto nessuna delle teorie che avrebbero cambiato il Novecento, ma il suo pamphlet sulle conseguenze economiche della pace ne aveva già fatto una rockstar intellettuale dell’epoca: un Nouriel Roubini del trattato di Versailles. Keynes soppesa quel ragazzo introverso, percepisce la sua forza mentale nascosta da qualche parte dietro i fitti capelli nerissimi. Per la sua serie Reconstruction in Europe, il dandy inglese decide di commissionare al piccolo venuto da Torino un articolo sui guai ben nascosti delle banche italiane. Apparirà l’anno dopo sull’«Economic Journal», poi ancora in versione semplificata sul «Manchester Guardian» (il «Guardian» di oggi). Alla seconda uscita, quando il ragazzo è ormai rientrato in patria, se ne accorgono i banchieri di Roma e Milano e si lamentano con Mussolini. Il capo del governo proprio allora sta cercando di salvare il Banco di Roma, operazione delicata, e perde le staffe. Detta un rabbioso telegramma non a Sraffa, ma a suo padre, definendo il lavoro del ragazzo «una diffamazione contro l’Italia». Sraffa junior risponde che è tutto basato sui fatti, verificabile, e non ritratta una parola. Aveva rotto la cappa di conformismo e sapeva bene che da quel momento per lui non c’era più nulla da fare. Con il Paese aveva chiuso. Alla fine Keynes lo prenderà sotto la sua ala, inventandogli dei lavoretti a Cambridge pur di tenerlo al riparo. Bibliotecario, poi redattore del giornalino universitario: Sraffa non avrebbe più lasciato il King’s College e nel 1961 avrebbe ricevuto la medaglia dell’Accademia di Svezia, equivalente al Nobel per l’Economia formalmente istituito a partire dal 1969.

Il ragazzo impertinente che si sente esterno al sistema al punto da «diffamare l’Italia» all’estero; il rivolgersi al padre per tenere a freno il figlio; la fuga di cervelli. Ricorda qualcosa? In effetti, no. Non solo perché quella era una dittatura e questa è una democrazia. C’è dell’altro, Sraffa aveva fatto qualcosa che i giovani d’oggi — espressione proverbiale da vecchi — non fanno: si era infuriato anche più di Mussolini, si era ribellato con tutta la forza dell’intelligenza, e il puntiglio dei fatti.

Nel suo ultimo messaggio di fine anno, Giorgio Napolitano ha detto che i ragazzi sono i primi ad aver diritto d’indignarsi per la condizione che il Paese riserva loro. Ma lo fanno? Hanno il coraggio e la tenacia di Sraffa? Se sì, non si nota. Se c’è qualcosa che colpisce nella realtà dietro i grafici della Banca mondiale o dietro le mille parole di compatimento che vengono riservate ogni giorno ai più giovani — il pietismo su di loro ormai è un’industria — è il silenzio degli interessati. Sono disoccupati al 37 per cento. Investono il loro tempo più prezioso a scuola e all’università e lì vengono loro insegnate cose che fruttano uno stipendio ai professori, ma non una preparazione effettiva: quest’anno 31 mila posti sono rimasti scoperti per assenza di profili professionali adatti, un numero grande quasi quanto quello dei laureati del 2007 ancora in cerca di un lavoro.

Ma loro, si direbbe, nulla. Sono afoni. Quando gli Indignados hanno tenuto le piazze spagnole per mesi con dignità e autodisciplina, i loro coetanei italiani sono rimasti a casa. Quando i ragazzi americani o inglesi hanno piantato le tende a Zuccotti Park o davanti a Saint Paul’s Cathedral, gridando «Occupy Wall Street» o la City, in Italia c’è stata giusto qualche improvvisata a piazza Affari o alla sede di Standard & Poor’s. Scene carnevalesche più che le prove di tenacia e creatività viste a Londra e New York. Le rare volte che i ragazzi italiani hanno manifestato senza disordini, i loro slogan erano importati dall’estero o, peggio, dai padri sessantottini e ultrasessantenni che li hanno collettivamente privati del futuro. Come fossero colpiti da una sindrome di Stoccolma nella quale la vittima, sotto sotto, ammira il sequestratore. O come se i loro padri nel 1968 avessero ripetuto le parole d’ordine dei primi anni Venti.

Ma in fondo non importa se gli slogan sono o no ragionevoli — non è il loro compito — perché è il silenzio tutto intorno che colpisce. L’assenza di voce. La mancanza sostanziale di testate, siti web, tv, radio o giornali, o di organizzazioni, club o partiti che parlino davvero per i giovani; «il manifesto» o «Il Male» negli anni Settanta potevano essere un coacervo di bizzarrie a parere di alcuni, ma almeno si sapeva che l’età di chi li comprava era bassa. Oggi ci sono Facebook e i suoi fratelli, d’accordo; ma sono canali, vie d’acqua, non messaggi. Non esercitano alcuna pressione. Mentre l’altro gruppo escluso d’Italia, quello delle donne, ha saputo darsi voci riconoscibili, rivendicazioni, figure di riferimento. I giovani invece, se parlano, non si odono. Perché?

Un anno fa non sembrava dovesse andare così. Mario Monti esordì con qualcosa d’inaudito, convocò i giovani «per consultazioni» durante la formazione del governo. Poi di nuovo per la manovra lacrime e sangue. Andarono quelli del «Forum nazionale» e ora Giuseppe Failla, che era lì e oggi ne è il presidente, racconta cosa accadde, una volta spentisi i riflettori. «Ricevemmo email di protesta di tanti ragazzi, in sostanza ci chiedevano tutti “perché voi sì e noi no”».

In realtà il Forum sarebbe, è, la sola piattaforma organizzata d’Italia. Monti la segue su Twitter. Raccoglie 84 organizzazioni, dalle gioventù dei partiti, alle Acli, l’Agesci, Azione cattolica, Arcigay, giovani musulmani d’Italia, giovani ebrei. Più che un gruppo di pressione, è un parlamentino o un ombrello con cui il premier in seguito si è confrontato anche privatamente. Su YouTube esiste un video rubato con il telefonino di un incontro non privo di domande ruvide. Poi furono chiamati anche dal ministro Elsa Fornero, che si infuriò perché nella delegazione non c’erano donne: sui giornali e in tv non si parlò d’altro, e tutto finì lì. «È così — riconosce Failla —. Noi abbiamo voce nella misura in cui siamo convocati». I giovani, oggi, non obbligano gli altri ad ascoltarli.

Un pomeriggio nel 1936, nel suo caotico ufficetto di Cambridge, Sraffa ricevette un ventunenne berlinese che avrebbe obbligato il mondo a fare i conti con lui. Sappiamo solo che fu «una lunga e bella conversazione ». Di origini ebraiche, all’epoca qualcosa fra comunista e socialista, Otto Albert Hirschmann era fuoriuscito dalla Germania all’avvento di Hitler nel 1933, aveva studiato a Parigi e poi con Hayek a Londra, avrebbe combattuto la guerra di Spagna con i repubblicani, si sarebbe laureato a Trieste nel ’38mentre partecipava ai movimenti antifascisti clandestini. Nel 1970 Hirschman, persa una «n» nel nome e ormai professore a Princeton, avrebbe pubblicato un libro che fin dal titolo definisce alla perfezione la condizione delle ultime generazioni oggi in Italia: Exit, Voice and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations and States (in italiano uscito con il titolo Lealtà, defezione e protesta). Il tema sono i modi di reagire all’insoddisfazione verso un sistema di potere. Si può farlo alla Sraffa articolista sulle banche dando voce ai problemi («protesta»), o alla Sraffa che fugge in Inghilterra andandosene («defezione»), oppure restando leali malgrado tutto. La defezione obbliga il sistema a cambiare solo quando diventa abbastanza massiccia (esempio: tutti i tedeschi dell’Est vogliono passare a Ovest), ma se invece è solo un modesto stillicidio di abbandoni, scrive Hirschman, produce un risultato pericoloso: «Un’oppressione dei deboli da parte degli incompetenti e uno sfruttamento dei poveri da parte dei pigri».

I giovani italiani sembrano prigionieri di un dilemma hirschmaniano che non sanno risolvere. Di fronte al sistema non scelgono né la lealtà, né la protesta, né la defezione, non almeno con una massa critica tale da ribaltare gli equilibri. Un’analisi della composizione demografica del voto a favore di Matteo Renzi, il candidato 37enne alle primarie del Pd, mostra che semplicemente i grandi numeri della demografia sono a loro sfavore. Il sondaggista Fabrizio Masia nota che Renzi ha stravinto nella fascia di elettori fra i 18 e i 35 anni, ma ha straperso in quella dai 55 anni in avanti e questi ultimi in Italia sono molto più numerosi, perché l’età media è così avanzata. E Renzi nel Pd ha optato prima per la protesta e poi per la lealtà, ma mai per la defezione.

Nell’Alcesti di Euripide il tema non è molto diverso. La giovane Alcesti accetta dimorire per salvare la vita al marito Admeto, perché gli anziani genitori di lui si rifiutano di farlo. Il confronto fra Admeto e suo padre Ferete davanti alla salma di Alcesti è durissimo. «Spicchi per la tua codardia», dice il figlio al padre. «E mi rinfacci la mia codardia proprio tu?», risponde il padre al figlio. È il dialogo dell’impotenza e dell’insuccesso. Oggi solo i figli, in questa strana trama, possono trovare il lieto fine.

Costi standard in sanità: i documento del Convegno N.I. San. @Medici_Manager

Ecco i documenti del II Workshop Nazionale sui Costi Standard tenutosi il 18 Ottobre 2012 aSan Giovanni Rotondo, a cura del N.I.SAN.

http://bit.ly/YmOKuR

I programmi elettorali dei partiti e la Sanità @Pqr9ap @Medici_Manager @drsilenzi

Il Giornale Italiano di Nefrologia pubblica una sintesi del programmi elettorali dei partiti in vista delle prossime elezioni politiche.

http://bit.ly/YpfdYH

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