Archivi del mese: settembre 2012

How Smart Leaders Translate Strategy into Execution @HarvardBiz @drsilenzi

HBR Blog Network

by Randall H. Russell  |   9:00 AM July 20, 2012

Too many CEOs and other leaders today are uncertain about their role in executing strategy. Too often they relegate this and miss an important opportunity to perform the role of Chief ExecutionOfficer. Unlike a traditional CEO, the Chief Execution Officer gets involved in the details of strategy execution by: translating the strategy into measurable objectives, sharing the story of the strategy with internal and external audiences, establishing a feedback system, and by aligning the reward and recognition system with strategy.

By not relegating the execution of strategy, the Chief Execution Officer can achieve consensus and commitment across the leadership team, establish and preserve the integrity of the strategy, and engage the work force. If done correctly, this approach and these achievements can greatly improve performance of the strategy. But for many CEOs, becoming actively engaged in strategy execution remains a challenge.

Why is that? Mostly because evolving from the position of a CEO to that of a Chief Execution Officer requires a new management approach, and most traditional CEOs are loathe to try a new approach when it comes to something as critical as strategy. Based on over 150 case examples the lessons from those who have successfully evolved their own management style and who have become Chief Execution Officers, we can identify the steps that lead to success.

Lead the Leadership Team. The creation of a leadership team that is unified around the strategy is the most important prerequisite for successful strategy execution.Getting the right people, in the right seats, is a prerequisite to successful strategy execution because strategy typically requires new levels of cross-functional integration. Executives who resist this type of consensus can undermine successful strategy execution. Consensus on, and commitment to, the strategy provides a litmus test for determining who on the leadership team should stay and who should go. Making these tough staffing choices is a role for the Chief Execution Officer.

Share the Story of the Strategy. 
Too many strategies never get executed because they remain closely guarded secrets of the leadership team. To be effective, strategy must be shared with the workforce. Many successful organizations believe that even people who perform non-strategic (but vital) roles should know the general outline of the strategy so they can become more engaged and find ways to contribute. The Chief Execution Officer participates in this communication process by helping translate the strategy into a set of measureable objectives that guide behavior and strategic investments across the enterprise. The execution officer supports the communication program by continually referencing the strategy as a regular, and expected, part of all communication efforts.

Leverage Strategic Performance Feedback. Once the strategy is set, and the extended team is engaged, a system of strategic performance feedback must be established. Most organizations have access to far too much feedback to make sense of it all. But organizations led by Chief Execution Officers solve this problem by focusing on as few as 15-20 strategic measures at the enterprise level.

Many successful execution officers have said that, if they had it all to do over again, the one thing they would do differently would be to align the performance reward and recognition systems with strategy execution earlier in the process. In addition to simply knowing the story of the strategy, which itself is a powerful motivational force, people like to be able to see their individual roles in making a difference.

Initially, the execution officer monitors feedback from employees up and down the organization to ensure that strategic initiatives are being implemented. After a bit of time and observation, it is possible to determine whether a particular strategy is the best choice for the organization. The role for the Chief Execution Officer is to be in position, based on strategic feedback, to know whether the strategy is working and whether it is the best choice for the organization. Based on this feedback the execution officer leads the strategy refresh process and the cycle continues.

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Randall H. Russell

RANDALL H. RUSSELL

Randall H. Russell is Vice President, Strategy Execution Center, Palladium Group, Inc.Russell, who has spent more than a decade in partnership with Robert Kaplan & David Norton, is founding editor of Balanced Scorecard Report: The Strategy Execution Source.

What surfing can teach doctors about patient recovery @kevinmd @drsilenzi

by  | in PHYSICIAN

Recently, I decided to take up surfing again. As a 20-year old kid, I was pretty good at most things that required athleticism (even surfing).

However, as a 42-year old, things come a little harder. My daughter began taking surfing lessons about 9 months ago from a young professional surfer. She quickly was able to get up on the board and was soon riding waves (upright) to shore. I decided that I wanted to re-learn how to catch a wave so that I could spend some quality time in the water with her during the warmer months.

I borrowed a longboard (you know, the one the old men ride) and quickly realized that I needed to get a few lessons from her teacher as well. After a few lessons, I was back up, riding waves to shore. However, the toll on my body was significant — fin cut on my leg, deep bruising of my thigh, cuts on my left foot and a nearly torn off toenail. However, no matter how much my body ached, I was quickly back out in the surf. Eventually, I began to feel comfortable on the waves again and was able to stand and ride to shore, even “dropping in” and riding down the wave from time to time.

My experience with re-learning to surf made me think about how it must be for patients who are recovering from a myocardial infarction or heart attack. Certainly, as I have discussed in a prior blog, cardiac events can be major psychological stressors and can be associated with PTSD. Additionally, patients may develop avoidance type behaviors. For example, if a patient had a heart attack while walking in the mall they may refuse to go to the mall post-event. Many patients become reclusive, inactive and actually experience a significant decline in overall health status. Much has been written in the literature about the negative impact of avoidance behaviors. As clinicians who care for post MI patients, we must help our patients “learn to surf” again.

Patients who have experienced life threatening events have much in common. Certainly anxiety and fear of recurrence are paramount. Several strategies can be employed to help our patients deal with these feelings. What can we as clinicians do?

Take them surfing.

1. Regain control. When sick and in the hospital, patients lose all control. For most, this can be a frightening experience. Patients can regain control by becoming actively engaged in their post MI care. Data provides power. Data provides control. Educate patients on the medications you have prescribed and why. Let them know that ACE inhibitors, Beta blockers, Aspirin, and cholesterol lowering meds have been shown to reduce mortality and prolong life in the appropriate cardiac patient. Engage patients in monitoring medication effects such as maintaining a BP log, or charting their cholesterol response over time. Help them choose an appropriate surfboard and help them understand how the board is best suited to their needs. Tell them why and how the long board will help them stand up and ride the wave to shore.

2. Educate. When a life threatening cardiac event occurs to a patient, many have no idea why. Spend time explaining the physiology of the event to the patient and family after discharge during an office visit. Help patients understand the biology of the cardiac event and understand how and why it was treated in the way that it was. Through greater understanding, patients are less likely to rely on unreasonable and unhealthy coping mechanisms such as avoidance of activities associated with the cardiac event (such as walking in the mall). Help them understand how the wave forms, how it gains momentum and how to paddle in at the perfect time to ride to shore.

3. Coach. Enroll patients in appropriate cardiac rehab activities. By working with certified rehab personnel and exercising in supervised environments, patients are more likely to gain confidence. Track progress and discuss the gains that are made during an office visit. Provide encouragement even when the patient expresses difficulty with exercise and fatigue — help them get back up and ride the next wave after wiping out.

I am still sore from surfing this past week. But, I continue to get back up on the board and ride the waves. I find great peace and great pleasure in the ocean and on the board. Sometimes I wipe out, sometimes I get a few bruises. But I continue to surf.

Let’s remember to keep our patients from avoiding things that may give them great pleasure. Just because a life threatening cardiac event is survived, doesn’t mean we have to stop living. Avoidance behaviors can be destructive. Help patients recover and get back up on their particular surfboard. Spend time educating, coaching and empowering your patients. Share as much data as you can. Help your patients learn to “Hang Ten!”

Kevin R. Campbell is a cardiac electrophysiologist who blogs at his self-titled site, Dr. Kevin R. Campbell, MD.

SIHTA

“Le decisioni per la sostenibilità del sistema sanitario:
HTA tra governo dell’innovazione
e del disinvestimento”

Roma, 22 – 24 novembre 2012

L’Health Technology Assessment (HTA), è uno strumento fondamentale per migliorare, a tutti i livelli, i processi decisionali, orientando il proprio focus su una valutazione multidisciplinare e multistakeholder dell’impatto sanitario, economico etico e sociale dell’uso della tecnologia.
In uno scenario complesso come quello attuale, l’HTA è un’importante sostegno e contributo al processo decisionale per garantire i principi di universalità e di equità di accesso ai servizi sanitari, trasformando il concetto di disinvestimento in razionalizzazione della spesa e successivamente in investimento nell’innovazione.

Quattro le sessioni plenarie:

  1. Scenari evolutivi dei sistemi di welfare: dinamiche demografiche, epidemiologiche, economiche e sociali.
  2. HTA e disinvestimento: metodi ed esperienze.
  3. Dalla spending review all’HTA, strumento informato per il disinvestimento.
  4. Disinvestire per innovare? La prospettiva degli stakeholder.
 Ricordiamo che il 30 settembre scade il termine entro il quale iscriversi…

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Improving medical care needs to involve the doctor @kevinmd @drsilenzi

by  | in PHYSICIAN

A few days ago, I received a question that stopped me in my tracks. I was giving a talk to a local church group on the importance of patient advocacy, and most everyone was nodding. Yes, doctors don’t always listen – let’s do something about it! Yes, we need to control of our health.

Then someone raised her name. Her name is Susan, and she is the owner of a mom-and-pop grocery in South Boston.

“I don’t understand why the responsibility is always on the patient,” she said. “What about doctors–why don’t they have to change anything? Patients are the ones who are sick, who are coming to a professional for help. Yet everything that’s coming about is about how patients should read more and do more research. Now you’re telling us that patients have to stand up to their doctors–well, shouldn’t it be the doctors who need to aim to do better instead?”

This question gave me a lot of pause because Susan is right. It is the doctor’s duty to do right by the patient, and that means, if there is a problem, that doctors should be the ones to improve their practice. Many doctors are extremely caring and provide excellent care to their patients. Unfortunately, there are some who, for whatever reason, do not.

In the ideal world, such doctors would choose to educate themselves and voluntarily work to improve their practice; or else, patients would choose to go elsewhere. Neither of these is not entirely realistic. First, we know that doctors are slow to change. Second, patients don’t always have a choice of doctors. You may encounter a doctor in the E.R. who you don’t choose, or your insurance may prohibit you from going to other specialists. If this is the case, you can’t exactly wait until your doctor chooses to improve. So why not make your healthcare experience as good as it can be?

Ultimately, improving medical care needs to involve the doctor too. To that end, education must begin early. As past president of the American Medical Student Association and now as a senior resident, I have met thousands of medical students, and can attest that virtually all medical students enter training with the right mindset. They want to help people; they want to listen; they want to care; they want to do the right thing. Something about the medical training dissuades them from these noble intentions, and when medical students become cynical residents and then hardened attendings, it is often too late to change them back. Medical education reform is critical to ensure that we are producing doctors who are empathic and socially accountable to our patients and communities.

Medical education reform takes a long time to happen. Health systems change takes a long time too. These need to happen–but it’s going to take a while, and your health can’t wait until then. This is what I explained to Susan. While we work on education and reform of doctors, patients can make the most out of our healthcare experiences and ensure that we and our loved ones get the best care possible for us. The message of our book is tailored to patients not because we are putting all the pressure on them, but rather because we believe each person can make a difference in their healthcare today–starting with their next encounter with their doctor.

Leana Wen is an emergency physician who blogs at When Doctors Don’t Listen. She is the co-author of When Doctors Don’t Listen: How to Prevent Misdiagnosis and Unnecessary Tests.  She can also be reached on Twitter @drleanawen.

Siete dipendenti dal lavoro? Ecco il test per capirlo @Medici_Manager

Vi ritrovate a continuare a lavorare anche dopo che i colleghi hanno smesso? Passate più tempo al lavoro che con gli amici? Vi è difficile rilassarvi quando non lavorate? Il test per capire se siete lavoro-dipendenti, tratto dal libro Engagement: la passione nel lavoro (Franco Angeli).

http://www.linkiesta.it/lavoro-dipendente

Lavorare

13 settembre 2012 – 15:35

«Engament, La passione nel lavoro»

Franco Angeli/Trend, 123 pp., 17 euro

Wilmar Schaufeli (Phd) è professore di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni presso l’Università di Utrecht.

Pieternel Dijkstra (Phd) è una psicologa libera professionista, insegnante, ricercatrice e scrittrice.

Laura Borgogni è professore di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni presso l’Università La Sapienza di Roma.

Senza capo: agli ordini del manager collettivo @Medici_Manager

Interessante articolo di Federico Rampini su alcune sperimentazioni gestionali.

Si può pensare di estendere simili sperimentazioni ad alcune organizzazioni sanitarie pubbliche in Italia? Si, se il principio dell’accountability fosse accuratamente applicato. Ricordiamo, tuttavia, che Montanelli dava la seguente definizione di accountability. “Principio fondamentale della democrazia britannica: non ancora tradotto in italiano!”

http://www.slideshare.net/carlofavaretti/senza-capo-federico-rampini

Are You Sure You’re Not a Bad Boss? @drsilenzi @agnescheer

by Jack Zenger and Joseph Folkman  |   8:30 AM August 16, 2012 http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/are_you_sure_youre_not_a_bad_b.html

Conjure up the term “bad boss” and what comes to mind? Scenes of red-faced people berating subordinates in public. Smarmy souls taking credit for other people’s work or saying one thing and doing another. Cutting remarks. Yelling. Feel free to continue — we’re sure you can.

This is iconic bad boss behavior — defining in our minds the very essence of what bad bosses do. When we see these things portrayed on TV or in the movies, we can’t help laughing, even while we’re thinking “Whew! I don’t do those things; I’m not a bad boss.”

But, not so fast. Our research suggests that the offensive actions so often associated with being a bad boss make up less than 20% of the behavior that actually defines the worst bosses.

When we analyzed the behavior of 30,000 managers, as seen through the eyes of some 300,000 of their peers, direct reports, and bosses on 360-degree evaluations, we found that the sins of the bad boss are far more often those of omission, not commission. That is, bad bosses are defined not so much by any appalling things they do as by certain critical things they don’t do.

We came to this conclusion from two directions: First in this group of 30,000, we focused on the 11,000 leaders who received the lowest aggregate scores on their 360 feedback reports — the bottom 1% and the bottom 10% — to see if we could spot any early warning signals that might have predicted their lack of success. Then we analyzed a group of executives who had recently been terminated, similarly combing through the data looking for any clues that would explain why they had failed. By combining conclusions from these two groups, we were able to identify 10 fatal flaws that contribute to a leader’s failure— none of which appears in the feedback of the effective leaders.

Here’s the list in order, from the most to the least fatal:

  1. Failure to inspire, owing to a lack of energy and enthusiasm. Again and again failed leaders were described by their colleagues as unenthusiastic and passive. This was in fact the most noticeable of all their failings.
  2. Acceptance of mediocre performance in place of excellent results. The poorest leaders did not set stretch goals, inadvertently encouraging mediocre performance by letting people coast along doing less work, less well than their counterparts working for better managers.
  3. A lack of clear vision and direction. Poor leaders have a murky view of the future, don’t know precisely what direction to take, and are (not surprisingly) unwilling to communicate about the future, leaving their subordinates with no clear path forward.
  4. An inability to collaborate and be a team player. Poor leaders avoid their peers, act independently, and fail to develop positive relations with colleagues. The worst of them view work as a competition and their colleagues as opponents.
  5. Failure to walk the talk. Saying one thing and doing another is the fastest way to lose the trust of all your colleagues. The worst offenders here also pose a wider threat as dangerous role models — creating the risk that their organizations will degenerate if others behave as they do.
  6. Failure to improve and learn from mistakes. Arrogance and complacency combine in the poorest leaders as they rise, causing them to come to the dangerous conclusion that they’ve reached a stage in their careers where development is no longer required. Closely connected to this failing is an inability to learn from mistakes, leaving these unfortunates to repeat the same ones over and over.
  7. An inability to lead change or innovate owing to a resistance to new ideas. Whether stemming from a lack of imagination or simply too closed a mind-set, this flaw manifests itself as a failure to take suggestions from subordinates or peers.
  8. A failure to develop others. Leaders who were not concerned about helping their direct reports develop and were not seen as coaches or mentors were highly likely to fail. Primarily focused on themselves, they were not concerned about the longer-term success of their employees or their department.
  9. Inept interpersonal skills. These are the leaders who are rude, talk down, yell, and belittle either out of positive malice or out of boorish insensitivity. But even these failings often are manifested in things these poor leaders don’t do. Included in this group are the people who don’t listen, don’t ask good questions, don’t reach out to others, and don’t praise or otherwise reinforce good behavior and success.
  10. Displays of bad judgment that leads to poor decisions. Here at the bottom are the leaders who lead the troops over the cliff by deciding to do the wrong things.

While any one of these flaws can be fatal enough to tank a leader, our research shows they are commonly displayed in groups of three or four, as one problem creates another. But the point here is that fully eight out of ten of these flaws stem from things leaders don’t do, and even some of the most obvious bad behavior is often perceived by colleagues, bosses, and subordinates as failures to act more than as obvious mistakes. This makes these flaws difficult to see — they’re not the kinds of flaws we instantly recognize, either in others or in ourselves. And they’re not the kinds of things people call out, since there’s nothing explicit that draws attention.

Worse, they’re the sorts of failing people observe only after weeks and months of working together, which means if you’re one of those unfortunate few heading toward disaster, you could be traveling down this road right now with no hint that anything’s amiss. No hint, that is, unless you take the time to consider not just what kind of a leader you are, but what kind you’re not.

Jack Zenger and Joseph Folkman

JACK ZENGER AND JOSEPH FOLKMAN

Jack Zenger is the CEO and Joseph Folkman is the president of Zenger/Folkman, a leadership development consultancy. They are co-authors of the October 2011 HBR article “Making Yourself Indispensable,” and the book How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths (McGraw-Hill, 2012).

Il dilemma della massaia @Medici_Manager @noisefromUSA

Come spiegare in modo semplice questioni complesse!

9 settembre 2012  lodovico pizzati

Conviene comprare una lavastoviglie o lavare i piatti a mano? L’equilibrio generale dentro le mura domestiche può essere rappresentativo per un intero paese e così indicarci un indice di sviluppo… o di declino. La domanda che si pone la massaia è parallela alla decisione imprenditoriale di investire nella propria azienda. Se mancano questi presupposti, manca la crescita economica.

L’evoluzione industriale è avvenuta in perlomeno due passaggi. L’800 e la prima meta’ del ‘900, sino alla seconda guerra mondiale, ha visto l’Europa continentale spostarsi dai campi alle fabbriche, preferendo 12 ore di lavoro al giorno in condizioni proibitive piuttosto che fare la fame in una campagna relativamente sovraffollata. Al tempo le donne continuavano a lavorare altrettante ore in casa, dato che solo pochissime famiglie potevano permettersi la servitù necessaria per portare avanti a tempo pieno i lavori domestici. Questa trasformazione economica ha avuto le sue conseguenze sociali e politiche: l’urbanizzazione, i sindacati, il comunismo, e tanto altro. La seconda meta’ del 900, invece, ha portato una seconda fase di industrializzazione dovuta all’entrata in massa delle donne nel mondo del lavoro. L’Industrialization 1.0 aveva prodotto tante belle cose (frigoriferi, lavastoviglie, lavatrici, fornelli, automobili) che hanno facilitato la vita domestica e hanno cambiato l’opportunity cost femminile di entrare nella forza lavoro. Anche l’industrialization 2.0 ha avuto le sue conseguenze sociali: l’emancipazione, un ulteriore boom economico, e uno stile di vita raffigurato esageratamente nei cartoni animati The Jetsons, dove ogni famiglia ha a disposizione quella servitù elettrodomestica che un secolo prima solo l’elite poteva permettersi in carne ed ossa.

Per il mondo occidentale ci sono voluti due secoli, ed ora possiamo osservare il cosiddetto terzo mondo fare lo stesso percorso in pochi decenni con tanto di temporanee esternalità negative: sovrappopolazione, inquinamento, condizioni lavorative oscene, e così via. In sintesi però, questo percorso industriale può essere riassunto come un graduale spostamento da un fattore di produzione, il lavoro, ad un altro, il capitale (inteso in senso economico, e non in senso finanziario come il deposito di Zio Paperone). A livello macro questa transizione è molto importante per il benessere e lo sviluppo economico, e le dinamiche che alla fine dettano i tassi di crescita e gli incentivi ad investire sul futuro di un paese sono pressapoco le stesse che avvengono dentro le mura domestiche e che spingono una casalinga a comprarsi una lavastoviglie per guardarsi una telenovela sul divano, anziché lavare i piatti durante quella stessa mezz’ora. Il dilemma della massaia, se lavare i piatti (lavoro) o farlo fare ad un elettrodomestico (capitale) si basa su una serie di considerazioni che per molti versi valgono anche per altre attività economiche. Possiamo così fare una graduatoria, prendendo come indicativo quanto convenga comprare una lavastoviglie, per vedere se siamo più Flinstones o più Jetsons nello spettro industriale.

Prendiamo ad esempio la tipica famiglia americana. Un ciclo di lavastoviglie consuma di elettricità pressapoco 1.07 kWh che costa mediamente $0.104 al KWh. Il costo elettrico di un ciclo e quindi $0.11 e possiamo ignorare il costo dell’acqua calda utilizzata se supponiamo che nell’alternativa di lavare i piatti a mano utilizziamo la stessa quantità di acqua calda (in realtà le lavastoviglie sono un po’ più efficientinel risparmiare acqua). Il costo opportunita’ di lavare i piatti a mano dipende da quanto costa il nostro tempo e da quanto tempo ci impieghiamo. Dopo aver consultato Yahoo Answers, 15 minuti mi sembra il tempo medio per lavare i piatti sporchi di una famiglia di 4 persone dopo un pasto. Diciamo quindi che per lavare l’equivalente del volume di una lavastoviglie (2-3 pasti per una famiglia di 4 persone), tenendo conto di un po’ di economia di scala, ci voglia mezz’ora. Quanto costa quella mezz’ora di tempo sprecato a lavare i piatti ad una casalinga americana? Se in USA lo stipendio disponibile medio annuo è $32mila, con 250 giorni lavorativi e 8 ore di lavoro al giorno, lavorando un’ora si guadagna $16, e quindi quella mezz’ora piegati sopra l’acquaio costerebbe $8 di costo opportunita’. Naturalmente stiamo paragonando giornate intere impiegate a fare vari lavori domestici sostituendo ogni tipo di elettrodomestico (lavastoviglie, lavatrice, ecc…), e la lavastoviglie è solo un elettrodomestico rappresentativo. In conclusione, conviene di gran lunga spendere 10 centesimi di elettricità per la lavastoviglie che rinunciare a $8 di mezz’ora di lavoro per lavare i piatti. La lavastoviglie è 80 volte più conveniente, ma la lavastoviglie è un capitale, e un capitale costa: $309.99 + diciamo 5% di tassa sull’acquisto (ho scelto la meno costosa per meglio paragonare dopo), e cioè $325. Utilizzandola una volta al giorno (per i piatti di un household di dimensioni medie) con un opportunity cost di $8 per utilizzo, la lavastoviglie viene ammortizzata in solo 40 giorni, che è un affarone dato che la vita media di una lavastoviglie è 10 anni.

È altrettanto conveniente comprare una lavastoviglie in India? Facciamo lo stesso paragone tenendo conto che $1 = 55 rupie: in India 1 Kwh costa 5 rupie ($0.09), il reddito disponibile medio è 65mila rupie($1180), e supponendo 250 giorni lavorativi a 8 ore al giorno, parliamo di $0.60 all’ora, e quindi quella mezz’ora a lavare i piatti ha un opportunity cost di $0.30 per un indiano. Se la lavastoviglie gliela dai gratis, allora anche all’indiano conviene utilizzarla per un costo di $0.10 di elettricità piuttosto che riunciare a $0.30 di stipendio (sempre supponendo un confronto tra una giornata intera di lavori domestici e andare a lavorare in fabbrica). Ma investire in un capitale come una lavastoviglie anche in India costa, e la meno costosa che ho trovato vale 23mila rupie ($420). Insomma, utilizzandola una volta al giorno si ammortizza dopo 2100 giorni (tenendo conto di un opportunity cost netto di $0.20 al giorno), e cioè dopo quasi 6 anni. Quindi, mentre negli Stati Uniti è scontato che conviene investire in capitale elettrodomestico, per buona parte della popolazione indiana che guadagna al di sotto della media non conviene investire in elettrodomestici perché con tutta probabilità si romperanno prima di venire ammortizzati.

E per la massaia italiana odierna conviene ancora lasciare le mura domestiche come avvenuto nella generazione precedente durante Industrialization 2.0 degli anni ’60? Questa la ritengo una questione importante perché è parallela a domandarsi se ad un imprenditore conviene investire nella propria azienda come conveniva 40 anni fa durante il boom economico. In fin dei conti questo dilemma della massaia si basa su dati economici standard che valgono  per ogni attività economica di un paese: costo materie prime (energia), costo lavoro (stipendi medi), costo capitale (rappresentato dal prezzo di un elettrodomestico). Allora, ripetendo l’esercizio per l’economia italiana, vediamo che 1 KWh in Italia costa€0.19 ($0.24, più del doppio che negli Stati Uniti). È interessante notare nella tabella dell’autorità per l’energia che di quei 19 centesimi, 2.5 sono imposte, 2.6 sono costi di rete, e 3.2 sono oneri generali di sistema. Insomma, il costo della materia prima è solo 10.9 centesimi a KWh e non si può incolpare il costo elevato al consumatore solo sul fatto che l’Italia, poverina, è importatrice di energia. Quel 1.07 di KWh per un ciclo di lavastoviglie costa €0.20 ($0.25), mentre il costo opportunita’ di mezz’ora di stipendio è €3.96 ($4.95), derivati da €15835 ($19794) di stipendio disponibile medio annuo. La lavastoviglie meno costosa (vari sconti inclusi) vale €309.00 + IVA, per un totale di €368 ($460). Conviene comprarla? Utilizzandola una volta al giorno, con un guadagno netto di €3.76, ci mettiamo 98 giorni (14 settimane, 3 mesi e mezzo) a ripagarla. Può sembrare rassicurante che in Italia conviene ancora comprare una lavastoviglie, ma in un mondo con competizione globale è allarmante che in Italia sia 2 volte e mezzo meno conveniente fare questo tipo di investimento che negli Stati Uniti. Per il lavaggio dei piatti di casa, che non si puo’ importare ed esportare, non è un problema, ma per ogni bene esportabile lo è. Rispetto agli USA l’energia costa il doppio, gli stipendi sono la metà, e un elettrodomestico costa il 40% in più.

Se un paragone con gli Stati Uniti pare azzardato, le conclusioni non cambiano se il paragone viene fatto con dei paesi europei. Per esempio in Francia (paese simile all’Italia per tante cose) 1 KWh costa €0.12, mezz’ora di stipendio disponibile medio netto sono €5.1 (calcolato da uno stipendio disponibile medio annuo di €20532), e la stessa identica lavastoviglie costa €340 (tasse incluse). Quanto ci mette una massaia francese a ripagare l’investimento di una lavastoviglie? 68 giorni (neanche 10 settimane). Secondo questo Dishwasher Index qui calcolato, in Italia è il 40% più sconveniente investire in una lavastoviglie che in Francia (98 giorni rispetto a 68 giorni per andare in pari sull’investimento fatto). È una differenza abissale per due paesi all’interno di un mercato unico.

Tutto sommato questo Dishwasher Index altro non è che un paragone tra reddito disponibile e il prezzo di un bene, e quindi una specie di indicatore del reddito a parità di potere d’acquisto. Ma per paesi industrializzati simili tra loro, i tanti piccoli fattori che creano queste divergenze in reddito e prezzi, sono gli stessi che rendono un investimento più difficile da fare (guadagni attesi minori, costi d’investimento maggiori) e nell’insieme possono formare uno spropositato svantaggio competitivo, e quindi meno crescita. Articoli come questo pubblicato su Repubblica sono fuorvianti perché insinuano che è “la crisi dell’euro” ad aumentare il divario competitivo tra paesi europei, mentre casomai è vero il contrario. È inutile inorridirsi se le banche fanno credito ad un tasso più elevato in Italia che in Germania. Se è nettamente meno conveniente investire in Italia tanto quanto è meno conveniente comprare una lavastoviglie, è inevitabile che gli investimenti meno appetibili attirino tassi d’interesse più elevati. La soluzione non sta nel dare la colpa all’euro o alle banche, ma a eliminare tutti questi piccoli attriti fiscali interni che rendono un terreno meno fertile.

http://noisefromamerika.org/articolo/dilemma-massaia

La Germania deve decidere: o guida l’Unione o la lascia! @Medici_Manager @georgesoros

Un saggio di George Soros sui rischi di frantumazione dell’Europa su  New York Review of Books http://www.georgesoros.com/articles-essays/entry/the_tragedy_of_the_european_union/, tradotto su http://lettura.corriere.it/debates/ultimatum-a-berlino/

La tragedia dell’Unione europea.

Sono sempre stato un fervido sostenitore dell’Unione europea quale incarnazione ideale di una società aperta, associazione volontaria di stati membri paritari che hanno rinunciato a parte della loro sovranità per il bene comune. Ma oggi la crisi dell’euro sta trasformando l’Unione europea in qualcosa di profondamente diverso. Gli stati membri sono divisi in due categorie – creditori e debitori – e i creditori sono al comando, con la Germania in testa. In base alla normativa attuale, i paesi debitori pagano un cospicuo premio di rischio per finanziare i propri deficit di bilancio e questo si riflette nel costo dei finanziamenti in generale. Una situazione, questa, che ha trascinato in recessione i paesi debitori esponendoli a un considerevole svantaggio competitivo, che minaccia di diventare permanente. È questo il risultato non di un piano deliberato, bensì di una serie di errori in politica economica contestuali all’introduzione dell’euro. Si sapeva benissimo che l’euro era una moneta incompleta, dotata sì di banca centrale ma non di un ministero del tesoro. I paesi membri tuttavia non si resero conto che nel rinunciare al diritto di stampare la loro valuta si esponevano al rischio di fallimento. I mercati finanziari se ne sono accorti solo all’inizio della crisi greca. Le autorità finanziarie non hanno capito il problema, e stentano tuttora a tratteggiare una possibile soluzione. Nel frattempo, cercano di temporeggiare. Ma invece di migliorare, la situazione è peggiorata, e la causa di tutto ciò è da ricercarsi in una profonda mancanza di comprensione e di unità in seno all’Unione europea.

Sarebbe stato possibile fermare il corso degli eventi e invertire la rotta in qualsiasi momento, ma questo avrebbe richiesto un piano concordato e ampie risorse finanziare per condurlo a buon fine. La Germania, il maggior paese creditore, si è trovata ai comandi, ma si è rivelata riluttante ad accollarsi ulteriori perdite e svantaggi: di conseguenza, ogni opportunità per risolvere la crisi è andata perduta. Dalla Grecia, la crisi ha contagiato altri paesi in difficoltà e ben presto è stata rimessa in questione la sopravvivenza stessa della moneta unica. Ma siccome lo sgretolamento dell’euro produrrebbe danni incalcolabili a tutti gli stati membri, e in particolar modo alla Germania, questa continuerà a fare il minimo necessario per tenere insieme l’euro.

Le misure di politica economica portate avanti sotto la leadership tedesca riusciranno probabilmente a mantenere in piedi l’euro per un periodo indefinito, ma non per sempre. La divisione permanente instauratasi in seno all’Unione europea tra paesi creditori e debitori – con i creditori che dettano le loro condizioni – appare politicamente inaccettabile. Se e quando l’euro verrà abbandonato, la conseguenza principale sarà lo smantellamento del mercato comune e dell’Unione europea. L’Europa intera si ritroverà in condizioni assai peggiori di quando furono gettate le basi dell’unificazione, perché la rottura si lascerà alle spalle uno strascico di ostilità e di risentimento reciproco. E più verrà dilazionato l’abbandono dell’euro, più tragico sarà il risultato finale. La prospettiva difatti appare talmente spaventosa che è venuto il momento di valutare eventuali alternative fino ad oggi considerate impensabili.

A mio giudizio, la strada migliore da seguire è quella di persuadere la Germania a scegliere tra queste due strade: mostrarsi un paese egemone solidale con l’Unione, oppure uscire dall’euro. In altre parole, la Germania deve guidare l’Europa o uscire dall’Europa.

Poiché tutto il debito accumulato è denominato in euro, è cruciale stabilire chi resterà a capo della moneta comune.

Il debito emesso sotto la legislazione interna può essere ri-denominato nella valuta interna, il debito emesso sotto la legislazione estera non può essere ridenominato. Le implicazioni sono state ampiamente analizzate da Jens Nordvig nella sua analisi, insignita del Premio Wolfson per l’economia.

Se la Germania uscisse dall’euro, la moneta unica si svaluterebbe. Il fardello del debito resterebbe immutato in termini nominali, ma in termini reali si ridurrebbe. I paesi debitori ritroverebbero la competitività perché le loro esportazioni risulterebbero più economiche e le importazioni più costose. Anche il valore immobiliare si apprezzerebbe in termini nominali, ovvero varrebbe di più in euro svalutati. I paesi creditori, dal canto loro, si ritroverebbero a far fronte a perdite negli investimenti nell’area euro, nonché sulle richieste di riscossione accumulate all’interno del sistema di esecuzione dei pagamenti in euro. L’ammontare di queste perdite dipenderà dall’entità della svalutazione, pertanto i paesi creditori avranno interesse a mantenere la svalutazione entro certi limiti.

Tale operazione porterebbe alla realizzazione del sogno di John Maynard Keynes, che invocava un sistema valutario internazionale nel quale sia i creditori che i debitori condividono pari responsabilità per la tutela della stabilità. E l’Europa riuscirebbe a sottrarsi alla minaccia della recessione. Lo stesso risultato potrebbe essere raggiunto, con costi inferiori per la Germania, se la Germania decidesse di agire come un paese egemone solidale. E ciò significherebbe:

1) offrire condizioni operative più o meno paritarie tra paesi creditori e debitori, e

2) puntare a una crescita nominale non inferiore al 5 percento. In altre parole, all’Europa sarà consentito superare il suo indebitamento eccessivo grazie alla crescita.

Questo percorso però implicherebbe un livello di inflazione maggiore rispetto a quanto la Bundesbank sia disposta ad accettare.

Che la Germania decida di guidare l’Europa o di lasciare l’Europa, ciascuna di queste alternative appare preferibile al proseguire sull’attuale cammino. La difficoltà sta nel persuadere la Germania che le sue decisioni in questo momento stanno spingendo l’Europa verso una recessione prolungata che rischia di sfociare in conflitti politici e sociali, fino a un’eventuale rottura non solo dell’euro, ma anche dell’Unione europea. La domanda – alla quale tenterò di dare una risposta – è la seguente: come fare a convincere la Germania a operare una scelta precisa, vale a dire accettare tanto le responsabilità quanto le perdite che un paese egemone solidale deve inevitabilmente accollarsi, oppure abbandonare l’euro nelle mani dei paesi debitori che indubbiamente se la caverebbero molto meglio con le loro sole forze?

Come siamo arrivati a questo punto.

Ai suoi albori, l’Unione europea incarnò quello che gli psicologi chiamano “un oggetto fantasmatico”, ovvero un traguardo ambito che seppe catturare l’immaginazione di molti, compresa la mia. Per me l’Europa unita rappresenta l’ideale realizzato di una società aperta: l’unione di cinque grandi stati e diversi stati minori, dove tutti condividono i principi di democrazia, libertà individuale, diritti umani e rispetto della legalità. Nessuna nazione né nazionalità occupa una posizione dominante. Benché la burocrazia di Bruxelles sia stata spesso accusata di “scarsa democrazia”, i parlamenti eletti dei singoli stati hanno sempre approvato i grandi passi via via compiuti nel corso degli anni.

Il processo di integrazione è stato promosso con forza da un piccolo gruppo di statisti lungimiranti che praticavano un processo di ingegneria sociale a tassello, così definito da Karl Popper. Ben sapendo che la perfezione è irraggiungibile, i padri fondatori dell’Europa si erano posti obiettivi limitati e scadenze precise, per poi mobilitare la volontà politica affinché venisse compiuto un piccolo passo in avanti. Erano tuttavia consapevoli che l’inadeguatezza di quel piccolo passo sarebbe stata subito palese e avrebbe richiesto un successivo sforzo. Il processo si è evoluto, alimentato dai propri successi, proprio come una bolla finanziaria. È così che la Comunità per il carbone e l’acciaio gradualmente si è trasformata nell’Unione europea, un passo alla volta.

La Francia e la Germania sono sempre stati i maggiori sostenitori dell’iniziativa. Quando l’impero sovietico cominciò a vacillare, i leader tedeschi, rendendosi conto che la riunificazione delle due Germanie era possibile solo nel contesto di un’Europa ancora più unita, si sono mostrati pronti a ogni sacrificio pur di ottenerla. Nel corso delle trattative, hanno sempre concesso qualcosa di più e accettato qualcosa di meno rispetto agli altri, facilitando così gli accordi. In quel periodo, gli statisti tedeschi affermavano che la Germania non aveva una politica estera indipendente, al di fuori di una politica europea. E questo ha prodotto un’enorme accelerazione del processo di integrazione, culminato con la firma del Trattato di Maastricht nel 1992 e con l’introduzione dell’euro nel 2002.

Ma il Trattato di Maastricht era gravato da numerosi difetti sin dal suo concepimento. Gli architetti stessi dell’euro riconoscevano che si trattava di una costruzione incompleta: la moneta unica era dotata di una banca centrale comune ma mancava un comune ministero del tesoro in grado di emettere titoli condivisi da tutti gli stati membri. Gli Eurobond incontrano ancora oggi forti resistenze in Germania e in altri paesi creditori. Gli architetti dell’euro erano convinti, tuttavia, che nel momento della necessità tutti gli stati membri avrebbero espresso la volontà di varare le misure necessarie verso un’unione politica. Dopo tutto, così è nata l’Unione europea. Sfortunatamente, l’euro aveva però molte altre pecche, di cui né gli architetti né gli stati membri erano pienamente a conoscenza. Queste sono emerse nel corso della crisi finanziaria del 2007-8, che ha avviato il processo di sfaldamento.

Nella settimana successiva alla bancarotta di Lehman Brothers, i mercati finanziari globali crollarono e furono mantenuti in vita artificialmente. Per far questo, il credito sovrano (sotto forma di garanzie della banca centrale e deficit di bilancio) è andato a rimpiazzare il credito delle istituzioni finanziarie che non era più accettato dai mercati. Proprio il ruolo centrale che è stato addossato al credito sovrano ha svelato un difetto dell’euro, fino ad allora rimasto nascosto e non ancora adeguatamente riconosciuto. Nel trasferire alla Banca centrale europea quello che era stato in passato il loro diritto a stampare moneta, gli stati membri hanno esposto il loro credito sovrano al rischio di fallimento o default. I paesi sviluppati che controllano la loro moneta non hanno alcun motivo di fallire, possono sempre stampare altri soldi. La loro valuta perderà di valore, ma il rischio di fallimento è praticamente inesistente. In contrasto, i paesi meno sviluppati che accettano prestiti in valuta straniera devono pagare premi che riflettono il rischio di default. Ad aggravare la situazione, i mercati finanziari possono realmente causare il fallimento di questi paesi attraverso manipolazioni speculative dei mercati – vendita a breve dei loro titoli per spingere ancora più in alto il costo dei prestiti, aggravando così i timori di un fallimento imminente.

Quando fu introdotto l’euro, i titoli di stato erano considerati privi di rischi. I regolatori consentivano alle banche di acquistare quantitativi illimitati di titoli di stato senza mettere da parte alcun capitale di garanzia, e la Banca centrale europea accettava tutti i titoli di stato con la discount window (possibilità per le banche di chiedere in prestito direttamente il denaro alla banca centrale a tassi di favore) a pari condizioni. Così facendo, era vantaggioso per le banche commerciali accumulare i titoli dei paesi membri più deboli, che pagavano tassi di interessi leggermente superiori, per poter guadagnare qualche punto base in più.

In seguito alla crisi di Lehman Brothers, Angela Merkel dichiarò che la garanzia che a nessun’altra importante istituzione finanziaria, interna al sistema, sarebbe stato consentito di fallire, doveva essere offerta da ciascun paese separatamente, e non dall’Unione europea in un’azione congiunta. È stata questa la prima picconata in un processo di disintegrazione che minaccia in questo momento di distruggere l’Unione europea.

I mercati finanziari hanno impiegato più di un anno per accorgersi delle implicazioni della dichiarazione della cancelliera Merkel, a dimostrazione che operano con conoscenze lungi dall’essere complete ed esaurienti. Solo nel dicembre del 2009, quando il governo greco appena eletto dichiarò che il precedente governo aveva truccato i conti e che il deficit dello stato superava il 15 percento del PIL, i mercati finanziari si sono resi conto che i titoli di stato, fino ad allora considerati privi di rischi, erano invece gravati da rischi notevoli ed erano esposti al default. Successivamente a questa scoperta, i premi di rischio (sotto forma di rendimenti maggiori che i governi erano costretti ad offrire per vendere i loro titoli, il cosiddetto spread) sono cresciuti in maniera drammatica. E questo a sua volta ha spinto le banche commerciali, i cui bilanci erano carichi di quei titoli, sull’orlo dell’insolvenza. La situazione ha innescato la crisi del debito sovrano e la crisi bancaria, che sono collegate tra di loro e si alimentano a vicenda. Sono questi i due fattori principali della crisi che l’Europa si trova oggi ad affrontare.

Esiste una stretta analogia tra la crisi dell’euro e la crisi bancaria internazionale del 1982. Allora il Fondo monetario internazionale e le autorità bancarie internazionali salvarono il sistema bancario mondiale prestando il denaro necessario ai paesi più pesantemente indebitati per consentire loro di evitare il fallimento, ma così facendo li spinsero in una recessione prolungata. L’America latina si ritrovò in una stagnazione trascinatasi per un intero decennio.

Oggi è la Germania a svolgere un ruolo simile a quello del Fondo monetario internazionale nel 1982. Il contesto è diverso, ma le conseguenze sono identiche. I creditori stanno effettivamente spostando tutto il fardello della rettifica della compensazione sui paesi debitori, evitando le proprie responsabilità per gli scompensi creati. È interessante notare come i termini “centro” e “periferia” si siano insinuati nell’uso corrente quasi di soppiatto, poiché appare chiaramente improprio descrivere Italia e Spagna come paesi periferici. In realtà, tuttavia, l’introduzione dell’euro ha relegato alcuni stati membri nella posizione di paesi meno sviluppati senza che le autorità europee, né gli stati membri stessi, se ne accorgessero. In retrospettiva, la crisi dell’euro trae origine proprio da questo.

Come negli anni Ottanta, anche oggi tutta la colpa e gli oneri sono stati addossati alla “periferia”, senza mai valutare adeguatamente le responsabilità del “centro”. In questo contesto, la parola tedesca Schuld è assai rivelatrice: essa significa al contempo debito e colpa. L’opinione pubblica tedesca accusa i paesi più pesantemente indebitati di essere causa dei loro stessi mali. Ma la Germania non può sottrarsi alla sua parte di responsabilità. Sono convinto difatti che la responsabilità, o Schuld, del “centro” sia ancor più grave oggi di quella che fu nella crisi bancaria del 1982. Nel creare l’euro, il “centro” è stato guidato dalle stesse false dottrine economiche che hanno prodotto la crisi finanziaria del 2007-8. Il Trattato di Maastricht dava per scontato che solo il settore pubblico fosse in grado di produrre deficit cronici, presumendo invece che i mercati finanziari sarebbero sempre stati in grado di correggere i propri eccessi. Sebbene questi presupposti dogmatici sul funzionamento dei mercati siano stati clamorosamente smentiti dalla crisi finanziaria del 2007-8, le autorità europee continuano a rispettarli. Per esempio, hanno trattato la crisi dell’euro come se fosse un semplice problema fiscale o di bilancio. Ma solo la Grecia rappresenta una vera crisi fiscale. Il resto dell’Europa è travagliato invece da difficoltà bancarie e da una forbice nella competitività che ha innescato a sua volta scompensi nella bilancia dei pagamenti. Le autorità non hanno capito la complessità della crisi, figuriamoci una possibile soluzione. Pertanto hanno cercato di prendere tempo.

E di solito l’espediente funziona. Il panico finanziario si placa e le autorità raccolgono i profitti del loro intervento. Ma stavolta no, perché i problemi finanziari sono andati di pari passo con un processo di sfaldamento politico. Quando l’Unione europea era in fase di creazione, i leader politici prendevano l’iniziativa di nuovi passi in avanti; ma allo scoppio della crisi finanziaria tutti i leader si sono aggrappati allo status quo, rendendosi conto che i cittadini ormai stentano a credere in una maggiore integrazione. In situazione di difficoltà, ciascun paese si è preoccupato di proteggere i propri esclusivi interessi nazionali. Era previsto che qualsiasi cambiamento nelle regole avrebbe trasferito il potere dalle autorità europee basate a Bruxelles per riconsegnarlo alle autorità nazionali. Pertanto, le parole dei trattati di Maastricht e di Lisbona sono state considerate vincolanti, come per esempio l’Articolo 123, che proibisce alla Banca centrale europea di prestare soldi ai singoli governi. Questo ha spinto molti di coloro che considerano lo status quo insostenibile o intollerabile ad adottare atteggiamenti anti europei. È stata questa la dinamica politica che ha reso la disintegrazione dell’Unione europea un argomento altrettanto convincente di quanto fosse stato il processo di creazione.

Angela Merkel ha interpretato correttamente lo stato d’animo del suo paese insistendo che ciascun governo deve farsi carico del proprio sistema bancario. In realtà la Germania ha mutato posizione dopo la riunificazione. Proprio come allora era stata disposta a fare notevoli sacrifici in nome della riunificazione, una volta realizzata questa operazione la Germania si è concentrata nel mantenere il pareggio di bilancio. Lungi dal contribuire un po’ più degli altri, la Germania si è guardata bene dal diventare il portafoglio del resto d’Europa. Anziché ribadire che la Germania non aveva altra politica tranne quella europea, la stampa tedesca ha cominciato ad accusare l’Unione europea di essere “l’unione dei salvataggi”, con il rischio di dissanguare il paese. Ad aggravare la situazione, la Bundesbank è rimasta aggrappata a una dottrina monetaria superata, che tuttavia è profondamente radicata nella storia tedesca. In seguito alla Prima guerra mondiale, la Germania patì un’esperienza traumatica a causa dell’inflazione, e pertanto ancora oggi vede nell’inflazione esclusivamente una minaccia alla stabilità, e ignora la deflazione, che in questo momento rappresenta invece il vero spauracchio per l’Europa.

Quando la riunificazione fece esplodere il debito tedesco, la Germania seppe introdurre riforme radicali del mercato del lavoro e numerose riforme strutturali, e adottò un emendamento costituzionale che impone al bilancio federale di raggiungere il pareggio entro il 2017. Le misure varate hanno funzionato a meraviglia. La Germania ha goduto di una ripresa economica trascinata dall’esportazione, nonché aiutata dal mercato immobiliare e dai consumi in risalita nel resto d’Europa. Oggi la Germania prescrive a tutti austerità fiscale e riforme strutturali come unico rimedio per la crisi dell’euro. Perché mai non dovrebbero funzionare per l’Europa di oggi, se hanno funzionato per la Germania di ieri? Per una buona ragione: le condizioni economiche sono molto diverse. Il sistema finanziario globale sta riducendo la sua leva eccessiva e le esportazioni rallentano in tutto il mondo. Il rigore fiscale in Europa è esacerbato da una tendenza globale e sta spingendo l’Unione nella trappola deflazionistica del debito. Quando troppi governi pesantemente indebitati si sforzano di ridurre il deficit di bilancio, la loro economia rallenta e si contrae, facendo paradossalmente lievitare il deficit come percentuale del PIL. Le autorità monetarie mondiali riconoscono questo pericolo. Il presidente della Federal Reserve, Ben Bernanke, il governatore della Banca d’Inghilterra, Mervyn King, e persino Masaaki Shirakawa, governatore della Banca del Giappone, hanno tutti adottato misure monetarie non convenzionali per evitare la trappola deflazionistica del debito.

L’opinione pubblica tedesca trova molto difficile capire che la Germania sostiene una politica sbagliata in Europa. L’economia tedesca non è in crisi, anzi, finora la Germania ha approfittato della crisi dell’euro, che ha tenuto basso il tasso di cambio e ha facilitato le esportazioni. Di recente la Germania ha goduto di tassi di interesse bassissimi e i capitali fuggiti dai paesi debitori si sono riversati in Germania, proprio nel momento in cui la “periferia” si è vista costretta a pagare grossi premi di rischio per accedere ai finanziamenti.

Non siamo certo davanti a qualche losco complotto, bensì alla conseguenza imprevista di un susseguirsi di eventi non pianificati. I politici tedeschi, tuttavia, hanno cominciato a fiutare i vantaggi che la situazione ha conferito alla Germania e questo sta influenzando le loro scelte economiche. La Germania si ritrova oggi in una posizione dove il suo atteggiamento è determinante per la politica europea. Perciò la responsabilità primaria per una politica di austerità che spinge l’Europa in depressione è da addossare alla Germania. Con il passar del tempo, vi sono sempre più ragioni per biasimare la Germania per le politiche che sta imponendo all’Europa, mentre i cittadini tedeschi si sentono ingiustamente incolpati. Siamo davanti a una tragedia di proporzioni storiche. Come nelle antiche tragedie greche, gravi malintesi da una parte e una vera e propria mancanza di comprensione dall’altra stanno portando a conseguenze involontarie ma fatali.

Se la Germania fosse stata disposta, all’inizio della crisi greca, a offrire il credito che poi è stato offerto in un momento successivo, la Grecia avrebbe potuto facilmente salvarsi. Ma l’Europa ha fatto solo il minimo indispensabile per evitare il collasso del sistema finanziario e questo non è bastato a invertire la rotta. Lo stesso è accaduto quando la crisi si è allargata agli altri paesi. In ciascuna fase, la crisi avrebbe potuto essere fermata ed evitata se la Germania fosse stata in grado di guardare oltre la curva e disposta a fare qualcosa in più del minimo indispensabile.

All’inizio della crisi, la rottura dell’euro era impensabile. Le attività e le passività denominate nella moneta comune erano talmente compenetrate che una rottura avrebbe portato a un collasso incontrollato. Ma con l’avanzare della crisi il sistema finanziario si è progressivamente riorientato sulla compagine nazionale. I regolatori hanno favorito il prestito interno, le banche hanno scaricato gli asset fuori dai confini nazionali e i manager del rischio si sono sforzati di bilanciare attività e passività all’interno dei confini nazionali, anziché nell’eurozona nel suo complesso. Se la tendenza continua, la disgregazione dell’euro sarà possibile senza un collasso totale, ma questo lascerà le banche centrali dei paesi creditori esposti a un gran numero di richieste di pagamento difficili da riscuotere dalle banche centrali dei paesi debitori.

Ciò è dovuto a un problema arcano insito nel sistema di esecuzione dei pagamenti chiamato TARGET 2. A differenza del sistema della Federal Reserve, che prevede un saldo annuale, il TARGET 2 accumula gli squilibri tra le banche dell’eurozona.

Non ci sono stati problemi fintanto che il sistema interbancario ha funzionato, perché le banche regolavano gli squilibri tra di loro attraverso il mercato interbancario. Ma il mercato interbancario non funziona più a dovere dal 2007 e dall’estate del 2011 si è vista una crescente fuga di capitali dai paesi più deboli. Quando un cliente greco o spagnolo fa un bonifico dal suo conto in una banca greca o spagnola verso una banca in Olanda, la Banca centrale olandese si ritrova un credito TARGET 2, corrispondente a una richiesta di pagamento dalla Banca centrale greca o spagnola. Queste richieste di riscossione sono cresciute in maniera esponenziale. Entro la fine di luglio di quest’anno la Bundesbank ha registrato richieste equivalenti a circa 727 miliardi di euro da riscuotere dalle banche centrali dei paesi periferici.

La Bundesbank si è resa conto del pericolo potenziale e il pubblico tedesco è stato allertato dall’appello accorato, ancorché incauto, lanciato da Hans-Werner Sinn, un economista tedesco. La Bundesbank è sempre più determinata a limitare le perdite che rischia di sostenere nel caso di rottura dell’euro. E ciò significa spianare il terreno proprio a questa eventualità, perché non appena una banca centrale si premunisce contro la rottura dell’euro, tutte le altre sono costrette a fare altrettanto.

E perciò la crisi si aggrava. Le tensioni sui mercati finanziari hanno toccato nuove vette, come provano i rendimenti irrisori o non esistenti sui titoli di stato tedeschi. Ancor più significativo è il fatto che il rendimento su un titolo di stato inglese a 10 anni non è mai stato così basso negli ultimi 300 anni, mentre gli interessi sui titoli di stato spagnoli sono schizzati verso l’alto.

L’economia reale dell’eurozona è in declino, mentre la Germania se la passa relativamente bene. Ciò significa che il divario si va allargando. Le dinamiche politiche e sociali spingono anch’esse verso la disintegrazione. L’opinione pubblica, così come si è espressa nei recenti risultati elettorali, si oppone sempre di più alle misure di austerità e la tendenza non si placherà finché la politica non avrà invertito la rotta. Qualcosa, a questo punto, deve pur cedere.

E adesso a che punto siamo?

Il summit di giugno è parso offrire l’ultima opportunità di fare marcia indietro in seno all’esistente struttura legale. Nel prepararlo, le autorità europee, sotto la guida di Herman van Rompuy, presidente del Consiglio europeo – che raccoglie tutti i capi di stato o di governo degli stati membri dell’Unione – hanno capito che la strada imboccata porta diritta alla catastrofe e hanno deciso di esplorare vie alternative. Hanno inoltre compreso che i problemi delle banche e del debito sovrano sono intimamente collegati, come due gemelli siamesi, e non possono essere risolti separatamente. Si sono impegnati per avviare una revisione comprensiva delle normative, ma ovviamente hanno dovuto consultare la Germania a ogni passo. Ne hanno ricevuto l’appoggio sullo sviluppo di piani per un’unione bancaria, perché la Germania è comprensibilmente preoccupata dei rischi creati dalla fuga di capitali dai paesi “periferici”. Pertanto quell’aspetto del programma è stato sviluppato molto più dettagliatamente rispetto al problema del debito sovrano, malgrado l’esistenza del nesso tra le due tematiche.

Il costo di rifinanziare il debito nazionale rivestiva un’importanza cruciale per l’Italia. All’avvio del summit di giugno il primo ministro Monti ha dichiarato che l’Italia non avrebbe firmato nulla se prima non fosse stato affrontato quel problema. Per evitare il fiasco, la cancelliera Merkel ha promesso che la Germania avrebbe accolto qualsiasi proposta purché nella cornice della normativa esistente. E il summit si è salvato. È stato deciso di finalizzare i piani di un’unione bancaria, consentendo la creazione di un fondo di salvataggio europeo, l’ESM e l’EFSF, per ricapitalizzare le banche direttamente, e al termine di una sessione protrattasi per tutta la notte, i lavori sono stati sospesi. Mario Monti ha dichiarato vittoria. Ma nei negoziati successivi si è capito che nessuna proposta per ridurre lo spread può essere inserita nell’attuale struttura normativa. Il piano di usare l’ESM per ricapitalizzare le banche spagnole è stato inoltre indebolito al di là di ogni previsione quando la cancelliera Merkel ha dovuto assicurare il Bundestag che la Spagna sarebbe comunque rimasta responsabile di qualsiasi perdita. I mercati finanziari hanno reagito facendo risalire lo spread sulle obbligazioni spagnole fino a cifre record, causando anche un’impennata degli interessi sui titoli italiani. La crisi è divampata in pieno. Con la Germania immobilizzata dalla corte costituzionale, le cui decisioni sulla legalità dell’ESM saranno annunciate il 12 settembre, alla Banca centrale europea non è rimasto che gettarsi nella mischia e tappare le falle.

Mario Draghi, l’attuale presidente della BCE, ha annunciato che la BCE farà il possibile per tutelare l’euro “nell’ambito delle competenze della BCE”. Il presidente della Bundesbank, Jens Weidmann, da quel momento ha sempre fatto sentire la sua voce nel ribadire le restrizioni legali cui è sottoposta la BCE, ma il rappresentante del governo tedesco nel consiglio della BCE, Joerg Asmussen, si è fatto avanti a sostegno di interventi illimitati proprio perché la sopravvivenza stessa dell’euro è in pericolo. Questa è stata una svolta. La cancelliera Merkel sosteneva Mario Draghi, lasciando isolato il presidente della Bundesbank nel Consiglio della Bce. Il presidente Draghi ha sfruttato al meglio la sua opportunità. I mercati finanziari si sono rincuorati e hanno fatto segnare un recupero. Sfortunatamente, persino un intervento illimitato potrebbe non bastare a impedire che la divisione dell’area euro fra Paesi debitori e Paesi creditori diventi permanente. Essa non eliminerà lo spread, lo ridurrà solamente e la condizionalità imposta ai Paesi debitori dall’Efsf probabilmente li spingerà in una trappola deflazionistica. Di conseguenza, essi non saranno in grado di riguadagnare competitività fino a che non abbandoneranno il tentativo di ridurre il debito con l’austerità.

La linea di minor resistenza non porta all’immediata rottura dell’euro, bensì all’estensione indefinita della crisi. Una rottura disordinata sarebbe catastrofica per l’eurozona, e indirettamente per il mondo intero. La Germania, che se l’è cavata molto meglio degli altri paesi dell’eurozona, rischia un tonfo ancor peggiore, e pertanto continuerà a fare il minimo indispensabile per impedire la rottura dell’euro.

L’Unione europea che emergerà da questo processo si rivelerà diametralmente opposta all’ideale di unione europea quale società aperta. Sarà invece un sistema gerarchico costruito sulle obbligazioni del debito, anziché un’associazione volontaria di stati membri pari tra loro. Ci saranno due categorie di stati, creditori e debitori, e i creditori avranno in mano le leve del potere. In quanto paese creditore più forte, la Germania sarà in posizione dominante rispetto all’Europa. La differenziazione di classe diventerà permanente, poiché i paesi debitori saranno costretti a pagare cospicui premi di rischio per avere accesso ai finanziamenti e sarà sempre più difficile, se non impossibile, rimettersi al passo con i paesi creditori. Il divario nell’andamento economico, anziché restringersi, si andrà allargando. Tutte le risorse, sia umane che finanziarie, verranno attratte dal centro e la periferia verserà in condizioni recessive permanenti. La Germania riuscirà persino a risolvere in parte i suoi problemi demografici grazie all’arrivo di lavoratori diplomati e laureati dalla penisola iberica e dall’Italia, al posto degli immigrati scarsamente qualificati provenienti da Turchia e Ucraina. Ma la periferia coverà un forte senso di risentimento.

Il potere imperiale porta con sé grandi benefici, ma solo se si prodiga per risollevare coloro che vivono sotto la sua egida. Gli Stati Uniti emersero in posizione egemone nel mondo libero al termine della Seconda guerra mondiale. Se il sistema di Bretton Woods conferì all’America il primo posto tra nazioni pari tra loro, gli Stati Uniti si rivelarono una potenza solidale, che seppe guadagnarsi l’eterna gratitudine dell’Europa dando avvio al piano Marshall. È questa l’occasione storica che la Germania di oggi sta perdendo, inchiodando i paesi pesantemente indebitati alla loro Schuld.

Vale la pena ricordare che le durissime riparazioni di guerra imposte alla Germania dopo la Prima guerra mondiale furono tra le cause che favorirono la nascita del Nazionalsocialismo. E la Germania beneficiò di un abbattimento dei suoi debiti in ben tre distinte occasioni: con il piano Dawes nel 1924, con il piano Young nel 1929 – troppo tardi per impedire l’ascesa di Hitler – e con l’Accordo sul debito di Londra nel 1953.

Oggi la Germania non ha nessuna ambizione imperiale, è chiaro. Paradossalmente, il desiderio di evitare in tutti i modi di estendere il proprio dominio sull’Europa spiega perché la Germania non sia riuscita a cogliere al volo l’occasione di agire come paese egemone solidale. Le misure prese dalla Bce il 6 settembre costituiscono il minimo necessario per preservare l’euro, ma ci avvicineranno anche a un’Europa a due livelli. I Paesi debitori dovranno sottoporsi alla vigilanza europea, mentre i Paesi creditori non dovranno; e la divergenza nella performance delle economie ne sarà accentuata. La prospettiva di una recessione prolungata e di una divisione permanente in paesi creditori e debitori è talmente penosa da risultare intollerabile. Ma quali sono le alternative?

Come uscire dalla crisi.

La Germania deve decidere se diventare un egemone solidale o lasciare l’euro. La prima alternativa sarebbe nettamente la migliore.

Ma questo ruolo che cosa comporterebbe per la Germania? In poche parole, richiederebbe di perseguire due nuovi obiettivi che sono però in contrasto con la politica attuale:

1) stabilire condizioni più o meno neutrali tra paesi debitori e paesi creditori, il che significa che i debitori saranno in grado di rifinanziare il debito del proprio governo in termini più o meno uguali.

2) Puntare a una crescita nominale non inferiore al 5 percento in modo che l’Europa possa liberarsi del suo debito eccessivo grazie alla crescita. Questo richiederebbe un livello d’inflazione temporaneamente più alto del 2 per cento che è oggi l’obiettivo della Bce.

Entrambi questi obiettivi sono raggiungibili, ma solo dopo un notevole progresso verso l’unione politica. Le decisioni politiche prese nel prossimo anno determineranno il futuro dell’Unione europea. Le misure annunciare dalla Bce il 6 settembre potrebbero preludere alla creazione di un’Europa a due livelli; in alternativa, potrebbero portare a un’unione politica più integrata, nella quale la Germania accetta gli obblighi che la sua posizione di leadership comporta.

Una zona euro a due livelli finirebbe per distruggere l’Unione europea, perché i Paesi privati dei loro diritti presto o tardi si ritirerebbero. Ma se un’unione politica non è raggiungibile, la seconda migliore opzione sarebbe una separazione ordinata tra Paesi debitori e Paesi creditori. Se la convivenza forzata non fa altro che spingere l’unione verso una recessione duratura, è meglio lasciarsi di comune accordo.

In una rottura amichevole dell’euro è molto importante stabilire qual è il partner che lascia, perché i debiti accumulati sono nella valuta comune. Se è il paese debitore a lasciare, il suo debito aumenta in valore, in linea con la svalutazione della moneta nazionale. Il paese in questione potrebbe ritrovare competitività, ma sarebbe costretto a dichiarare fallimento sul suo debito e questo produrrebbe disastri finanziari incalcolabili. Il mercato comune e l’Unione europea potrebbero gestire il default di un piccolo paese come la Grecia, specie perché la situazione è ben nota da tempo, ma non hanno nessuna possibilità di sopravvivere al distacco di un paese più grande, come la Spagna o l’Italia. E persino il fallimento della Grecia potrebbe rivelarsi fatale, incoraggiando la fuga di capitali e le manipolazioni speculative dei mercati finanziari contro altri paesi, e di conseguenza l’euro potrebbe ben presto sbriciolarsi come accadde con il sistema di cambio dello SME nel 1992.

In contrasto, se fosse la Germania a lasciare, abbandonando la moneta comune nelle mani dei paesi debitori, l’euro crollerebbe e il debito accumulato si svaluterebbe in linea con la moneta. In pratica, tutti i problemi finora considerati intrattabili sparirebbero. I paesi debitori ritroverebbero competitività e il loro debito calerebbe in termini reali, e con la Banca centrale europea sotto il loro controllo, svanirebbe anche il rischio di default. Senza la Germania, l’area euro non avrebbe nessuna difficoltà a invertire la rotta, manovra oggi ostacolata dalla cancelliera Merkel.

Per entrare nel dettaglio, l’area euro così ridotta potrebbe stabilire la propria autorità fiscale e avviare un proprio Fondo per la riduzione del debito secondo le direttive descritte di seguito. Anzi, una zona euro così ristretta potrebbe spingersi oltre, e convertire l’intero debito dei paesi membri in eurobond, senza limitarsi alla quota eccedente il 60 percento del PIL. Quando i tassi di cambio dell’euro ristretto si saranno stabilizzati, lo spread sugli eurobond scenderà a livelli analoghi a quello di altre valute a libera fluttuazione, come la sterlina britannica e lo yen giapponese. Tutto questo può sembrare inverosimile, ma solo perché gli equivoci alla radice della crisi hanno guadagnato tanta credibilità negli ultimi tempi. La zona euro, anche senza la Germania, per quanto sorprendente possa sembrare, otterrà un miglior piazzamento secondo gli indicatori standard della solvenza fiscale in confronto a Gran Bretagna, Giappone e Stati Uniti.

Deficit interno lordo come percentuale del PIL: zona euro esclusa la Germania 5,3; UK 8,7; Giappone 10,1; USA 9,6; zona euro esclusa la Germania 4,1.

Debito interno lordo come percentuale del PIL: zona euro esclusa la Germania 90; UK 98; Giappone 205; USA 103; zona euro compresa la Germania 88.

Conto corrente come percentuale del PIL: zona euro esclusa la Germania -1,6; UK -2,4; Giappone +1,5; USA -3,5; zona euro compresa la Germania +0,5.

P.S. Se si escludono Finlandia, Olanda e Slovacchia assieme alla Germania non si rilevano differenze significative in nessuno dei confronti sopra citati.

L’eventuale uscita della Germania causerebbe forti scompensi ma sarebbe un evento unico e gestibile, anziché dover continuare a far fronte a un effetto domino caotico e estenuante, che vedrebbe un paese debitore dopo l’altro costretto a uscire dall’euro sotto la spinta della speculazione e della fuga dei capitali. Non ci sarebbero cause legali promosse da possessori inferociti di obbligazioni. Persino i problemi immobiliari diventerebbero molto più gestibili. Con un significativo differenziale nei tassi di cambio, i tedeschi si precipiterebbero ad acquistare proprietà immobiliari in Irlanda e in Spagna. Dopo gli squilibri iniziali, la zona euro sarebbe in grado di abbandonare la recessione per ricominciare a crescere.

Il mercato comune riuscirebbe a sopravvivere, ma le posizioni relative della Germania e degli altri paesi creditori che avranno lasciato l’euro passerebbero dal lato vincente al perdente. Questi paesi incontreranno una feroce concorrenza sui loro stessi mercati interni da parte della zona euro, e pur non perdendo i loro mercati di esportazione, questi risulteranno tuttavia meno redditizi. Ci saranno anche perdite finanziarie sul possesso di asset denominati in euro, come pure sulle richieste di riscossione all’interno del sistema di esecuzione dei pagamenti TARGET 2.

L’ammontare delle perdite dipenderà dall’entità della svalutazione dell’euro.

La Germania potrebbe addirittura scegliere di restare membro del sistema TARGET 2 per consentire ai saldi di ridursi gradualmente man mano che il sistema di prestito interbancario ritornerà operativo, anziché accettare perdite immediate. Questo perché la Germania avrebbe un interesse vitale nel contenere la svalutazione entro determinati limiti. Certo, ci saranno molte difficoltà di transizione, ma il risultato eventuale sarà l’adempimento del sogno di Keynes, quello di un sistema monetario in cui creditori e debitori hanno pari interessi nel mantenere la stabilità.

Dopo lo shock iniziale, l’Europa riuscirà a sfuggire alla trappola deflazionistica del debito nella quale si trova attualmente immobilizzata. L’economia globale in genere e l’Europa in particolare si riprenderebbero ben presto e la Germania, dopo essersi adattata alle perdite subite, potrebbe ritrovare la sua posizione di grande produttore ed esportatore di manufatti ad alto valore aggiunto. Il miglioramento complessivo della situazione sarebbe vantaggioso anche per la Germania.

Tuttavia, le perdite finanziarie immediate e il rovesciamento della sua posizione relativa all’interno del mercato comune sarebbero talmente vaste che è poco realistico aspettarsi che la Germania lasci l’euro di sua spontanea volontà. La spinta a estrometterla dovrà venire dall’esterno.

In contrasto, la situazione sarebbe ancor più favorevole alla Germania se decidesse di comportarsi come un paese egemone solidale nei confronti dei suoi partner, e all’Europa verrebbe risparmiato lo scombussolamento creato dal ritiro della Germania dall’euro. Ma la strada per raggiungere il doppio obiettivo di un terreno di gioco uguale per tutti e una politica efficace di crescita appare assai più tortuosa. Proviamo a scendere nei particolari.

Il primo passo sarebbe quello di stabilire un’Autorità fiscale europea, autorizzata a prendere importanti decisioni economiche per conto degli stati membri. È questo l’elemento finora mancante, ma necessario per trasformare l’euro in una vera valuta con un rifinanziatore affidabile in caso di difficoltà. L’Autorità fiscale, in quanto partner della banca centrale, riuscirebbe laddove la BCE non arriva con le sue sole forze. Il mandato della BCE è tutelare la stabilità della moneta e le è stato espressamente proibito di finanziare i deficit dei singoli stati. Tuttavia non vi è nulla che proibisca agli stati membri di stabilire un’autorità fiscale. Sono i timori tedeschi di diventare i salvatori forzati dell’Europa a intralciare il cammino. Viste le dimensioni dei problemi europei, le paure della Germania sono comprensibili, ma non giustificano l’imposizione di una divisione permanente dell’area euro tra paesi creditori e debitori. Gli interessi dei creditori possono e devono essere protetti, garantendo loro il potere di veto su decisioni che minacciano di penalizzarli eccessivamente. Ciò è già riconosciuto nel sistema di voto dell’ESM, che richiede una maggioranza dell’80 percento per il varo di qualsiasi misura. Questa normativa dovrebbe essere incorporata nell’Autorità fiscale europea. Quando gli stati membri partecipano in maniera proporzionale, per esempio contribuendo una certa percentuale della loro IVA, sarebbe sufficiente raggiungere la semplice maggioranza.

L’Autorità fiscale europea si incaricherebbe immediatamente dell’EFSF e dell’ESM. Il grande vantaggio di questa Autorità sta proprio nel poter prendere decisioni giorno per giorno, come la BCE. Un altro vantaggio sarebbe quello di ristabilire la corretta distinzione tra responsabilità fiscali e monetarie. Per esempio, l’Autorità fiscale dovrebbe accollarsi il rischio di insolvenza su tutte le obbligazioni governative acquistate tramite la BCE. A quel punto, non ci sarebbe più motivo per sollevare obiezioni all’operatività illimitata della BCE sul libero mercato. (La BCE potrebbe decidere di fare questo passo autonomamente il 6 settembre, ma solo scavalcando la pressante opposizione della Bundesbank). Ancor più importante è il fatto che per l’Autorità sarebbe molto agevole favorire la partecipazione del settore pubblico nella ristrutturazione del debito greco, rispetto a quanto possa fare la BCE. L’Autorità potrebbe esprimere la volontà di convertire tutte le obbligazioni greche del settore pubblico in titoli di stato a zero coupon che cominceranno a maturare un rendimento da qui a dieci anni, a condizione che la Grecia raggiunga un surplus primario non inferiore al 2 percento. Un simile intervento rappresenterebbe una luce in fondo al tunnel che potrebbe aiutare la Grecia persino in questo stadio così avanzato.

Il secondo passo sarebbe di ricorrere all’Autorità fiscale per impostare condizioni di maggior parità di quanto non possa offrire la BCE da sola il 6 settembre. Ho proposto di mia iniziativa che l’Autorità dovrebbe introdurre un Fondo di riduzione del debito – una versione modificata del Patto europeo per la redenzione del debito proposto dalla stessa commissione di consiglieri economici della cancelliera Merkel e approvata sia dai Socialdemocratici che dai Verdi in Germania. Il Fondo per la riduzione del debito potrebbe accollarsi i debiti nazionali superiori al 60 percento del PIL a condizione che i paesi in difficoltà diano avvio alle riforme strutturali approvate dall’Autorità fiscale. Il debito non sarebbe cancellato, ma trattenuto dal Fondo. Se il Paese debitore non rispetta le condizioni concordate, il Fondo potrebbe imporre le penalità più appropriate. Secondo le regole del Fiscal Compact, il paese debitore si impegna a ridurre il suo debito eccessivo del 5 percento all’anno, dopo una moratoria di cinque anni. È per questo che l’Europa deve puntare a una crescita nominale non inferiore al 5 percento.

Il Fondo del debito potrebbe finanziare il suo acquisto di obbligazioni tramite la Bce oppure emettendo appositi Titoli per la riduzione del debito -un’obbligazione congiunta dei paesi membri – per poi trasmettere ai paesi in difficoltà i benefici di finanziamenti a tassi vantaggiosi. In entrambi i casi il costo per il Paese debitore sarebbe ridotto all’1% o anche meno. A questi titoli verrebbe assegnato un indice di rischio zero dalle autorità e trattati come collaterale di altissima qualità per le operazioni repo presso la BCE. Il sistema bancario ha urgente bisogno di asset liquidi a rischio zero. Le banche trattenevano oltre 700 miliardi di euro di surplus di liquidità presso la BCE, guadagnando un tasso di interesse dello 0,25 percento nel momento in cui ho suggerito questo schema. Da allora, la BCE ha ridotto a zero il tasso di interesse pagato su questi depositi. Questo assicura un mercato ampio e disponibile per i titoli a meno dell’1 percento. In contrasto, il piano che verrà annunciato dalla BCE il 6 settembre con molta probabilità non riuscirà a spingere il costo del finanziamento molto al di sotto il 3 percento.

Sfortunatamente questo schema è stato respinto su due piedi dai tedeschi, perché non conforme ai requisiti della corte costituzionale della Germania. A mio avviso le obiezioni sollevate sono infondate, perché la corte costituzionale respinge gli impegni che non hanno precisi limiti di tempo e di portata, mentre i Titoli per la riduzione del debito sarebbero ben circoscritti sotto entrambi questi aspetti. Se volesse comportarsi da paese egemone solidale, la Germania non avrebbe difficoltà ad approvare questo piano, che potrebbe essere introdotto senza alcuna modifica dei trattati. I Titoli per la riduzione del debito potrebbero rappresentare lo strumento capace di fare da ponte all’introduzione degli eurobond, e questo renderebbe le condizioni operative uguali per i paesi membri dell’Unione, una volta per tutte.

Rimane il secondo obiettivo: una politica di crescita efficace che punti a una crescita nominale non inferiore al 5 percento. Ciò è necessario per consentire ai paesi più pesantemente indebitati di rispettare le condizioni del Fiscal Compact senza cadere nella trappola deflazionistica del debito. Non sarà possibile raggiungere questo obiettivo fintanto che la Germania resterà fedele all’interpretazione asimmetrica della Bundesbank in materia di stabilità monetaria. La Germania deve accettare un’inflazione superiore al 2 percento per un periodo limitato, se vuole restare nell’euro senza distruggere l’Unione europea.

Come fare?

Che cosa si può fare per convincere la Germania a restare nell’euro senza distruggere l’Unione europea, oppure ad abbandonare l’euro, in modo che i paesi debitori risolvano da soli i loro problemi? La pressione esterna può riuscirci. Con François Hollande a capo del governo francese, la Francia si è fatta portavoce dell’Europa per invocare una politica alternativa. Formando un fronte comune con Spagna e Italia, la Francia potrebbe presentare un programma credibile sotto il profilo economico, e interessante sotto quello politico, in grado di salvare il mercato comune e rilanciare l’Unione come quell’ideale europeo che tanta presa aveva avuto in passato sull’immaginazione collettiva. Il fronte comune è in grado di mettere la Germania davanti alla scelta finale: guidare l’Europa o lasciare l’Europa. L’obiettivo sarebbe ovviamente non quello di escludere la Germania, bensì di convincerla a modificare radicalmente le sue posizioni.

Purtroppo la Francia non è in una posizione forte abbastanza per fare fronte comune con Italia e Spagna davanti all’opposizione determinata della Germania. La cancelliera Merkel non è solo un formidabile leader, ma anche un politico abilissimo che sa come mantenere divisi i suoi avversari. La Francia è particolarmente vulnerabile perché ha fatto ancor meno di Italia e Spagna in materia di austerità fiscale e di riforme strutturali. Lo spread piuttosto basso di cui godono attualmente le obbligazioni francesi è dovuto quasi interamente alla stretta associazione con la Germania. Le banche centrali asiatiche hanno acquistato obbligazioni francesi, specie da quando quelle tedesche hanno cominciato a vendere a rendimento negativo. Ma se la Francia dovesse allearsi troppo strettamente con Italia e Spagna, rischia di essere giudicata secondo i medesimi parametri e lo spread sulle sue obbligazioni potrebbe risalire fino a toccare livelli simili a quelli italiani e spagnoli.

Tutto sommato, i vantaggi di ritrovarsi nella stessa barca con la Germania si riveleranno illusori non appena l’Europa sarà colpita da una recessione prolungata. Con il progressivo allargamento della spaccatura tra Francia e Germania, i mercati finanziari non perderanno tempo a riclassificare la Francia assieme a Spagna e Italia, che resti fedele alla Germania oppure no. Pertanto la vera decisione della Francia sarà, da un lato, se rompere con la Germania e salvare l’Europa rilanciando la crescita, o se, dall’altro, far finta di essere una valuta forte per un breve lasso di tempo, prima di finire abbandonata al suo destino. Prendere le parti dei paesi debitori e sfidare la politica di austerità consentirebbe alla Francia di riappropriarsi della posizione di leadership che aveva conosciuto durante la presidenza di Mitterrand. Sarebbe questa una posizione molto più dignitosa che fare da passeggero in una macchina guidata dalla Germania. Tuttavia, la Francia dovrà dar prova di molto coraggio per staccarsi dalla Germania nel breve periodo.

L’Italia e la Spagna sono travagliate da altre debolezze. L’Italia si è dimostrata incapace di dotarsi di un governo efficace. Il suo attuale indebitamento risale agli anni anteriori all’euro; come paese membro ha goduto addirittura di migliore performance di bilancio della Germania – persino durante gli anni di Berlusconi. Ma l’Italia sembra aver bisogno di un’autorità esterna che le imponga una più attenta gestione dell’economia, e questo spiega come mai gli italiani sono sempre stati talmente entusiasti dell’Unione europea. La Spagna gode di ottima salute politica, ma il governo attuale si è dimostrato troppo debole e conciliante con la Germania, andando contro i suoi stessi interessi. Per di più, entrambi questi paesi potranno assicurarsi una certa riduzione dello spread come conseguenza dell’acquisto delle loro obbligazioni da parte della BCE, ed essa sarà abbastanza significativa da rimuovere l’incentivo a incoraggiare a ribellarsi allo strapotere della Germania.

La campagna per cambiare gli atteggiamenti tedeschi pertanto dovrà prendere una forma molto diversa dai negoziati intergovernativi che in questo momento stanno valutando gli strumenti da adottare. La società civile europea, la comunità imprenditoriale, il settore economico e l’opinione pubblica generale devono mobilitarsi e impegnarsi. Oggi molti paesi dell’eurozona vivono in condizioni di sofferenza, confusione e rabbia, che non di rado sfociano in espressioni di xenofobia, in atteggiamenti anti europei e in movimenti politici estremisti. Occorre invece stimolare i sentimenti pro europei, che in questo momento sono sopiti e non hanno occasione di manifestarsi, se vogliamo salvare l’Unione europea. Un movimento di questo genere incontrerebbe reazioni positive in Germania, dove la stragrande maggioranza è ancora pro europea, ma condizionata da false dottrine monetarie e fiscali.

Oggi l’economia tedesca non suscita preoccupazioni e anche la situazione politica è relativamente stabile: la crisi altro non è che un rumore confuso che giunge dall’estero. Solo un intervento molto forte riuscirebbe a scuotere la Germania dalle sue idee preconcette e costringerla a guardare in faccia le conseguenze della sua linea politica. E solo un movimento popolare che presenti una valida alternativa al predominio tedesco riuscirebbe in questo intento. In breve, la situazione attuale è come un incubo da cui si può sfuggire soltanto svegliando la Germania e rendendola consapevole degli equivoci e delle incomprensioni che stanno guidando le sue scelte politiche. Ci auguriamo che la Germania, davanti alla scelta, opterà di esercitare una leadership solidale. In caso contrario, dovrà fare i conti con le inevitabili perdite che le deriveranno.
(Traduzione di Rita Baldassarre)

George Soros

 

Choosing wisely: video. @Medici_Manager

Alcuni video fanno il punto sul programma Choosing wisely dell’ ABIM Foundation.

http://www.abimfoundation.org/Resource-Center/Video/Choosing-Wisely.aspx

HPHItalia

Forse lo strumento del decreto legge non è stata la scelta politica migliore: nessuna discussione pubblica su di un importante tema di sanità pubblica; nessuna urgenza a giustificazione del decreto legge; la percezione che la manovra fosse di carattere finanziario per “fare cassa”. Si è persa un’occasione e si è perso tempo!

Ecco due contributi diversi fra loro, ma comunque interessanti.

Gilberto Muraro su http://www.lavoce.info/articoli/-sanita/pagina1003263.html

Gavino Maciocco su http://salutepertutti.comunita.unita.it/2012/09/09/ha-vinto-la-coca-cola/

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Cure Your Company’s Allergy to Change @Medici_Manager @HarvardBiz

by Brad Power  |  10:00 AM August 30, 2012 http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/cure_your_companys_allergy_to_change.html

Many organizations suffer from a tragic pattern: The chief executive officer launches a new change program with great fanfare and intentions, only to shelve it a few years later with little to show for great expenditures of time and consulting fees. How can you break this cycle?

Consider a health insurance company that has been struggling with change programs gone haywire for quite some time. A few years ago, the chief operating officer launched a customer quality initiative to improve six core processes and assigned executives to “own” each process. But in the budgeting process, the initiative got little funding. Only a few of the six processes were assigned staff, and each claimed credit for the work of colleagues. The initiative fizzled.

But this wasn’t the only improvement initiative to peter out in the company. The CEO recently drove a cultural change program, and did so earnestly. He appointed vice presidents to run teams to recommend process changes. At several off-sites, they talked about culture, and people spoke their minds. After four months of meetings, the VPs surfaced even more issues. For example, employees wanted more transparency and say in project prioritization. But the CEO and his deputies heard things they didn’t want to hear, so they pulled the plug. None of the recommendations were implemented, and there were no results for the significant time invested.

This company has demonstrated a repeated pattern of 3- to 5-year cycles where it launches a change program, takes awhile for managers to get behind it, and then more time to get it funded. A program gets funded for a year but then everyone loses interest, and it gets defunded and dies. Recently they’re failing faster; the three- to five-year cycle is moving to two to three years. But they’re not failing fast to learn. They’re just failing more. It’s definitely not a learning organization.

How do companies get trapped in such tragic change cycles? The health insurer’s bugaboos speak volumes.

Just about everyone in the company agrees the culture is dysfunctional, with various layers to the problems. Some point to politics in the C-Suite, especially to competition between the COO and CFO. They blocked each other’s progress. If the COO launched a large, cross-functional improvement program, the CFO would underfund it. Another problem lay with the CEO, who had a way of questioning and stress-testing people that discouraged risk-taking. The result: a “play it safe” mentality.

The company has very polite and gracious people who like to follow rules, value process over results and contracts over trust. They often depend on consultants to take the lead in proposing major process change. Executives also want quick wins, so they scope projects to be done in a year. Most change programs at the company need multiple years to complete. As a consequence, by the time a program extends beyond the first year, executives move onto the “new initiative.”

A fourth problem was narrow scope for a change program: Anything outside a department or function required the CEO’s seal of approval; otherwise it couldn’t get anyone else’s attention. In such a hard-siloed organization, no one has an end-to-end view of any process.

Lack of ambition was a fifth problem. When confronted by problems, directors say, “I need to protect my department. I don’t want to do extra work.” Finally, they liked to report rosy numbers. For example, customers reported that the website performance was poor, but the internal department was using numbers that showed everything was okay.

Are there some countermeasures that can break a tragic change cycle like this?

Several lessons on how to achieve meaningful cultural change and associated operating performance improvements run through successful efforts at health insurance companies Aetna andBlue Cross Blue Shield of Michigan:

  • Organizational realignment — The structure of an organization determines the incentives that drive identity, behavior, and employee understanding of roles and responsibilities and priorities, as well as a sense of ownership and accountability. Blue Cross Blue Shield of Michigan’s organization had been structured around health insurance products. It then tried a more traditional functional management structure but then found it lost customer focus. So it appointed leaders to run market segments with profit and loss responsibility, and put pressure on them to change the product mix and improve profitability. By organizing by customer, cross-functional changes became much easier to implement, and there was a dramatic turnaround in business results.
  • Improvement methods — Irrespective of whether an organization is focused on growth or cost reduction, it must have a platform for doing work nimbly and at low cost. Adopting improvement methods such as “agile” or “lean” can change the culture as employees are empowered to make changes in their work and results and trust are prized over process and contracts. At Blue Cross Blue Shield of Michigan, tactics such as daily huddles drove immediate wins and helped entrench a culture of empowerment.
  • Employee engagement — Employees fundamentally want themselves and the company to be successful, so successful change agents listen to their needs and help them transition. At Aetna, a recent article describes how new CEO John Rowe and other members of the senior team “sought out employees at all levels — those who were well connected, sensitive to the company culture, and widely respected — to get their input on the strategy as well as their views on both the design and execution of intended process changes.” Executives at Blue Cross Blue Shield of Michigan went into the field to gather input and communicate their commitment to change. And employees were trained in improvement methods (“Lean”), with every employee going through two sessions in accountability training.

Have you seen organizations break a tragic change cycle?

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Yes!  This is so me…(Hopefully, perceived with the constructive element.) Smile

Credit: Hugh McLeod @ Gapingvoid.com

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For Those Who Want to Lead, Read @drsilenzi @muirgray @HarvardBiz

by John Coleman  |  10:00 AM August 15, 2012 http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/for_those_who_want_to_lead_rea.html

When David Petraeus visited the Harvard Kennedy School in 2009, one of the meetings he requested was with author Doris Kearns Goodwin. Petraeus, who holds a PhD in International Relations from Princeton, is a fan of Team of Rivals and wanted time to speak to the famed historian about her work. Apparently, the great general (and current CIA Director) is something of a bibliophile.

He’s increasingly an outlier. Even as global literacy rates are high (84%), people are reading less and less deeply. The National Endowment for the Arts (PDF) has found that “[r]eading has declined among every group of adult Americans,” and for the first time in American history, “less than half of the U.S. adult American population is reading literature.” Literacy has been improving in countries like India and China, but that literacy may not translate into more or deeper reading.

This is terrible for leadership, where my experience suggests those trends are even more pronounced. Business people seem to be reading less — particularly material unrelated to business. But deep, broad reading habits are often a defining characteristic of our greatest leaders and can catalyze insight, innovation, empathy, and personal effectiveness.

Note how many business titans are or have been avid readers. According to The New York Times, Steve Jobs had an “inexhaustible interest” in William Blake; Nike founder Phil Knight so reveres his library that in it you have to take off your shoes and bow; and Harman Industries founder Sidney Harman called poets “the original systems thinkers,” quoting freely from Shakespeare and Tennyson. In Passion & Purpose, David Gergen notes that Carlyle Group founder David Rubenstein reads dozens of books each week. And history is littered not only with great leaders who were avid readers and writers (remember, Winston Churchill won his Nobel prize in Literature, not Peace), but with business leaders who believed that deep, broad reading cultivated in them the knowledge, habits, and talents to improve their organizations.

The leadership benefits of reading are wide-ranging. Evidence suggests reading can improve intelligence and lead to innovation and insight. Some studies have shown, for example, that reading makes you smarter through “a larger vocabulary and more world knowledge in addition to the abstract reasoning skills.” Reading — whether Wikipedia, Michael Lewis, or Aristotle — is one of the quickest ways to acquire and assimilate new information. Many business people claim that reading across fields is good for creativity. And leaders who can sample insights in other fields, such as sociology, the physical sciences, economics, or psychology, and apply them to their organizations are more likely to innovate and prosper.

Reading can also make you more effective in leading others. Reading increases verbal intelligence (PDF), making a leader a more adept and articulate communicator. Reading novels can improve empathy and understanding of social cues, allowing a leader to better work with and understand others — traits that author Anne Kreamer persuasively linked to increased organizational effectiveness, and to pay raises and promotions for the leaders who possessed these qualities. And any business person understands that heightened emotional intelligence will improve his or her leadership and management ability.

Finally, an active literary life can make you more personally effective by keeping you relaxed and improving health. For stressed executives, reading is the best way to relax, as reading for six minutes can reduce stress by 68%, and some studies suggest reading may even fend off Alzheimer’s, extending the longevity of the mind.

Reading more can lead to a host of benefits for business people of all stripes, and broad, deep reading can make you a better leader. So how can you get started? Here are a few tips:

    • Join a reading group. One of my friends meets bimonthly with a group of colleagues to read classics in philosophy, fiction, history, and other areas. Find a group of friends who will do the same with you.
    • Vary your reading. If you’re a business person who typically only reads business writing, commit to reading one book this year in three areas outside your comfort zone: a novel, a book of poetry, or a nonfiction piece in science, biography, history, or the arts.
    • Apply your reading to your work. Are you struggling with a problem at work? Pick up a book on neuroscience or psychology and see if there are ways in which you can apply the lessons from those fields to your profession.
    • Encourage others. After working on a project with colleagues, I’ll often send them a book that I think they’ll enjoy. Try it out; it might encourage discussion, cross-application of important lessons, and a proliferation of readers in your workplace.
    • Read for fun. Not all reading has to be developmental. Read to relax, escape, and put your mind at ease.

Reading has many benefits, but it is underappreciated as an essential component of leadership development. So, where have you seen reading benefit your life? What suggestions would you have for others seeking to grow their leadership through reading?

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John Coleman

JOHN COLEMAN

John Coleman is a coauthor of the new HBR Press book, Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders. Follow him on Twitter at@johnwcoleman.

Taking the Impact Factor seriously is similar to taking creationism, homeopathy or divining seriously @drsilenzi

There is no evidence that journal rank has any persuasive predictive property for any measure of scientific quality. Every scientist who is not aware of the unscientific nature of the Impact Factor should ask themselves if they are in the right profession, writes Bjoern BrembsThe London School of Economics and Political Science http://blogs.lse.ac.uk/impactofsocialsciences/2012/08/15/impact-factor-creationism-homeopathy/

I wasn’t planning to write anything on Stephen Curry’s latest piece on the negotiated, irreproducible and mathematically unsound Impact Factor sold by Thomson Reuters to gullible university administrators. I agree with most of what he writes there and, as he correctly cites a 20 year-old paper, all of it has been known for a decade or more. So why now pick it up anyway? First, apparently a lot of people are recommending the article, raising the suspicion that there may be some last refuges of scientists out there who are isolated from common knowledge. Second, he mentions a smear campaign against the IF, or rather shaming the use of IF. Of course, everybody who is using the IF immediately disqualifies themselves and by now everybody knows that. In fact, every scientist who is not aware of the unscientific nature of the IF should ask themselves if they are in the right profession. Taking the IF seriously is similar to taking creationism, homeopathy, or divining seriously. Stephen writes:

If you publish a journal that trumpets its impact factor in adverts or emails, you are statistically illiterate. (If you trumpet that impact factor to three decimal places, there is little hope for you.)

Which I thought was worth pointing out in the light of Nature Publishing Group’s aggressive spamcampaign earlier this year touting their impact factors to the third decimal. NPG really is beyond hope, it seems.
The other reason I thought I should comment was a post on DrugMonkey’s blog, where he writes that:

This notion that we need help “sifting” through the vast literature and that that help is to be provided by professional editors at Science and Nature who tell us what we need to pay attention to is nonsense.
And acutely detrimental to the progress of science.
I mean really.
You are going to take a handful of journals and let them tell you (and your several hundred closest sub-field peers) what to work on? What is most important to pursue? Really?
That isn’t science.
That’s sheep herding.
And guess what scientists? You are the sheep in this scenario.

I couldn’t agree more. There is no evidence in the published literature that journal rank has any persuasive predictive property for any measure of scientific quality, be it expert review, citations, sound methodology, anything. On the contrary, there is solid evidence that journal rank is predicting article unreliability. Thus, the point needs to be made that there is no need for a replacement of IFs – we need to get rid of journals altogether as the concept of a journal is outdated and can be shown to be detrimental for science. This is an old idea and new data has only supported this insight. What we do need is a scientific metrics system that assists us in discovering, sorting and filtering the fraction of articles from the roughly 1.5 million published articles every year that are relevant to our research. There are currently many article-based metrics being developed which already today, with existing technology, can easily replace any journal-based metric for this task.

Note: This article gives the views of the author(s), and not the position of the Impact of Social Sciences blog, nor of the London School of Economics.

This article was originally posted on Bjoern Brembs’ personal blog and can be found here.